ייעוץ ארגוני נועד לשפר את המצב הקיים בארגון תוך הקפדה על שלושה עקרונות בסיסיים:

1. איתור מכשולים המקשים על השגת מטרת הארגון.
2. המלצה ויישום של פתרונות מתקדמים וחכמים להסרת המכשולים ולהשגת המטרה.
3. שיפור מתמיד.

כדי להגדיר מכשולים ולנתח את השפעת יישום הפתרונות להתייעלות ארגונית חייבים לקבוע מדדים להצלחה.

מדדים להצלחה מוגדרים על-ידי שני גורמים:

1. מספרים.
2. מסגרת זמן.

במאמר זה אנסה לפרט את חשיבות השימוש במדדים להצלחה במהלך ביצוע פרויקטים של ייעוץ ארגוני.

העיקרון הראשון של הייעוץ הארגוני – "איתור מכשולים המקשים על השגת מטרת הארגון".

מה המטרות של הייעוץ הארגוני?

לפני שמאתרים מכשולים וקשיים להשגת המטרה חייבים להגדיר באופן ברור את המטרה.
לכל סוג ארגון מטרות ייעודיות המוגדרות כפועל יוצא של הסיבה אשר בגינה הוקם הארגון. לדוגמה ארגונים עסקיים הוקמו כדי למקסם רווח לבעלי הארגון, לעומתם, ארגונים ממשלתיים הוקמו כדי לסייע לאזרחי המדינה במתן  שרותים ספציפיים.
מטרה נפוצה של ארגונים רבים היא הגדרת השלב הבא בו הארגון שואף להיות.
כאשר יועץ ארגוני מגדיר את המטרה של הארגון הוא חייב להשתמש במדד להצלחה. בהמשך המדד להצלחה יקבע אם הייעוץ הארגוני הועיל.

מדדים להצלחה

ככפי שהזכרתי לעיל, מדד להצלחה מחייב שימוש במספרים ומסגרת זמן.
בארגון עסקי אפשר להגדיר מטרה ברבדים ארגוניים שונים.
דוגמה למטרה בארגון עסקי יכולה להיות: "עד סוף שנת 2017 הארגון ימוקם במקום השני מבין כל המתחרים מספר המכוניות שימכרו בנפח מנוע של עד 1600 סמ"ק".
במקרה זה, המטרה מאוד ברורה וממוקדת, מכאן יכול היועץ הארגוני להתחיל בשלב הראשון לאתר את המכשולים להשגת המטרה.

איתור מכשולים להשגת המטרה

ככלל איתור המכשולים להשגת מטרת הארגון מתבצעת תמיד תוך כדי לימוד המצב הקיים. לימוד המצב הקיים בארגון מחייב להבין את סביבת העבודה החיצונית לארגון, המבנה הארגוני והגדרת התפקידים, מערכות המידע והדיווח, תהליכי העבודה הפנימיים, ממשקים או יחסי הגומלין בין התהליכים ועוד.
תהליך הלימוד של המצב הקיים כולל מפגשים וראיונות פרונטליים עם פונקציות מרכזיות בארגון, לימוד הנהלים הקיימים, לימוד נתונים מספריים ממערכות המידע ו/או הדיווח בארגון, מדידה וכדומה. במהלך המפגשים עם עובדי ומנהלי הארגון מוצפים כ- 80% עד 100% מהמכשולים ונקודות התורפה הקיימות בארגון. מהם יש לאתר את הנקודות המרכזיות לשיפור ולהגדירן באמצעות מדדים להצלחה.
לעתים כדי להציג תמונה ברורה של נקודות התורפה, נדרשת גם מדידת עבודה או ניתוח נתונים קיימים.

לדוגמה לזיהוי עומס או נצילות המתבצע בעזרת מדידות עבודה:

כאשר במהלך חקר המצב הקיים אותר חוסר איזון בקו ייצור, יש לחלק את קו הייצור לתחנות עבודה ולאתר את התחנות בהן קיים עומס יחסי ותחנות בהן קיימת בטלה יחסית.
במקרה זה המדד להצלחה הוא "יעילות" עובדים או "נצילות" מכונות.
סיום שלב איתור המכשולים בדרך להשגת המטרה מסתיים ברשימה של נקודות תורפה, כל נקודה מוגדרת באמצעות הפרמטרים האלה:

• תיאור מילולי של נקודת התורפה.
• הגדרת המדד להצלחה.
• הנתונים המספריים שנמדדו או נותחו (מדוחות ונתונים קיימים).
• סיבות למצב הקיים.

יש מקרים בהם יועץ ארגוני מציג נקודות תורפה בארגון בתיאור מילולי כגון: סרבול, מקור לטעויות וכדומה. אולם ללא כימות במספרים, לא ניתן להגדיר חולשות ולא ניתן להציג פועל יוצא של פעילות לשיפור המצב (הכמות שנמדדה לאחר השיפור פחות הכמות שנמדדה לפני השיפור = השיפור).

העיקרון השני של הייעוץ הארגוני – המלצה ויישום של פתרונות מתקדמים וחכמים להסרת המכשולים ולהשגת המטרה.

כאשר יש אבחון נכון והגדרת מכשולים מדויקת הייעוץ הארגוני כבר נמצא במחצית הדרך לפתרון.

במהלך שנות עבודתי כיועץ ארגוני בחנתי ולמדתי שיטות ניהול ושיטות עבודה מגוונים. יישמתי בהצלחה מערכות איכות, מערכות בקרת איכות, ומערכות ניהול תהליכי עבודה.
חלק נכבד מעבודתי התבצעה בארגונים הגדולים בישראל כגון בנק הפועלים, פז, הבורסה לניירות ערך, משרד הבריאות, משרדים ממשלתיים נוספים ועוד…
בנוסף עברתי הכשרות במגוון רחב של פתרונות מתחום הנדסת התעשייה וניהול. הניסיון הרב והמגוון שצברתי מאפשר לי לאתר פתרונות איכותיים ואפקטיביים תוך ראיה מרחבית ויצירתיות.

סוגי פתרונות של יועץ ארגוני

מגוון הפתרונות הוא רחב הרבה יותר כמות המכשולים בדרך להשגת היעדים. מגוון הפתרונות מתחלק לקבוצות מרכזיות:

• פתרונות ארגוניים – שינוי מבנה ארגוני, הגדרת תפקידים נכונה, ביטול ביורוקרטיה וכפל פעילויות.
• פתרונות ניהוליים – הדרכה או אימון מנהלים, הגדרת כלים ניהוליים, הגדרת אסטרטגיה ארגונית, הגדרת מדדים ואמצעי בקרה ושליטה, כתיבת נהלים.
• פתרונות מערכתיים – החלפה, פיתוח, או יישום מעמיק יותר של מערכות מידע ארגוני או מערכות תומכות.
• פתרונות הנדסיים – פתיחת חסמים וצווארי בקבוק, יישום מערכת שכר עידוד, שינוי או בנייה של מערכי ייצור/מחסנים/משרדים, שיפור תהליכי עבודה.
• פתרונות ברמת האיכות – מיסוד כולל של מערכת איכות.

מרחב הפתרונות גדול וייעודי לכל נקודת תורפה אולם בכל פתרון יש לתת ביטוי הולם למדידה ובקרה. יש לזכור את הכלל: "מה שלא ניתן למדוד לא ניתן ליעל".
לכל פתרון יש לקבוע מדדים להצלחת הפתרון, נקודות בקרה, אמצעי בקרה ואמצעי דיווח וניתוח נתונים. נתוני המדדים צריכים להיות זמינים ב"משיכה" או ב"דחיפה" בזמן אמת למנהלים ולמקבלי ההחלטות בארגון.

כל ההמלצות אשר הוחלט ליישמם בארגון יועברו לתוכנית שיפור המפרטת לכל פתרון את הסעיפים הבאים: משימות, אחראי לביצוע כל משימה, תאריך יעד לסיום המשימה.

כדי להצליח ביישום הפתרונות חובה שההנהלה הבכירה של הארגון תחייב באופן ברור וחד את העובדים והמנהלים לבצע במקצועיות ובנחישות את כל המשימות בזמן.

על הנהלת הארגון למנות פונקציה בכירה לניהול היישום כפרויקט. מנהל הפרויקט יפקח על התקדמות ביצוע המשימות ויספק פתרונות לבעלי העניין במהלך היישום.

העיקרון שלישי של הייעוץ הארגוני – "שיפור מתמיד".

הסביבה הארגונית נמצאת בשינוי מתמיד: הרגולציה משתנה, הטכנולוגיה מתקדמת, עובדים משנים תפקידים או מתחלפים, נכנסים מתחרים חדשים לשוק. ההנחה הבסיסית בתוך כל הדינמיות הזאת היא שתמיד אפשר להשתפר, ולכן העיקרון האחרון של הייעוץ הארגוני הוא השיפור המתמיד.

ישנן מספר מתודולוגיות ליישום שיפור מתמיד, אני ממליץ ליישם את מתודולוגיית מעגל השיפור המתמיד אשר פותחה על-ידי דמינג. PDCA – Plan-Do-Check-Act, או בעברית: תכנן-עשה-בדוק-פעל.

השיטה מלמדת אותנו לחפש כל הזמן אפשרויות לשיפור. כמו-כן העיקרון המרכזי של השיטה הוא יצירת מנגנוני בקרה של מדידת תכנון מול ביצוע.

אני תקווה כי המאמר עזר ופתח קווי מחשבה פרקטיים.

אשמח לסייע בייעוץ ארגוני בכל ארגון,
בהצלחה, רן פרייז

The post ייעוץ ארגוני – סודות appeared first on יעד ניהול.

איך מהנדס תעשייה וניהול צומח לתפקידים בכירים?

שם המשחק הוא ראש פתוח והסתכלות רחבה לכמה שיותר תחומים, כולל גם לטריטוריות של הקולגות שלכם. למעשה, מהנדס תעשייה וניהול נמצא בדרך כלל במקום בו מתכננים תהליכים. התהליכים בארגון נוגעים בכל התחומים ובכל הפינות. מהנדס תעשייה וניהול בעל ראיה מרחבית, חייב להכיר היטב את התהליכים בארגון ולהיות מעורב בכל שינוי.

התמקדות בתהליכי הארגון מייצרת למהנדס תעשייה וניהול בכל הארגון פוטנציאל יוצא מהכלל לקידום וקבלת תפקידים בכירים. כדי להתקדם לתפקיד בכיר מומלץ מאוד למהנדס תעשייה וניהול להגדיל ראש ולנסות מיוזמתו להיות מעורב בכמה שיותר פרויקטים. ההתעניינות והיוזמה בפרויקטים צריכה להיות גם על חשבון הזמן הפנוי ולא לחשוש מכך  שיזמות אלה אינן מייצרות תגמול מידי. נקודת המבט צריכה להיות השקעה לביסוס מקום חשוב בארגון.

מומלץ סטודנטים מתחילים להנדסת תעשייה וניהול או מהנדסי תעשייה וניהול הנכנסים לארגון בתפקידים משניים או כעוזרים למנהלים בכירים, ושואפים לטפס בהיררכיה של בניהולית, לשלוח את ידיהם גם בתחומים משיקים שאינם נמצאים בהגדרות תפקידם (תחומים כגון: שיווק, קידום מכירות, רכש, משאבי אנוש, לוגיסטיקה ועוד).

מהנדסי תעשייה וניהול המנדבים את עצמם למעורבות בכמה שיותר פרויקטים, צוברים ידע שלא יסולא בפז, ונעשים לבעלי ערך מוסף עבור מעסיקיהם. זאת מכיוון שמהנדס תעשייה וניהול יוזם ומעורב מסוגל לספק למעסיק את הסחורה במגוון רחב של תחומים. כך, תוך זמן קצר יחסית, מהנדס תעשייה וניהול כזה עשוי למצוא את עצמו ממוקם במקום גבוה בהיררכיה הניהולית והניהולית הבכירה. אגב, אם הדבר אינו קורה בארגון הספציפי בו המהנדס עובד, אזי קיים סיכוי גדול שמעסיק בארגון אחר יקלוט את איכותו ויציע לו תפקיד עם קידום.

מה דרוש ברמה האישיותית כדי להצליח ולהתקבל לתפקיד בכיר?

הנדסת תעשייה וניהול היא אחת מהמקצועות המקצועות המעניינים יותר, מכיוון שהיא מאופיינת בדרישות מנוגדות: מצד אחד נדרשת יכולת אנליטית עם מיומנויות של דיוק, איסוף נתונים וניתוחם; ומצד שני, נדרשת גם מיומנות של האונה הימנית, קרי אינטואיציה, דמיון, יצירה וחשיבה מחוץ לקופסה (איש תעשייה וניהול יודע באינטואיציה שלו מהן הפונקציות הנדרשות בתהליך, עוד לפני כולם).

תכונות מנוגדות חשובות נוספות הן היכולת לעבודה עצמאית מחד, והיכולת לעבודת בצוות מאידך. ולבסוף, תכונה אישיותית קריטית שנחוצה למקצועות השיווק היא פתיחות מחשבתית וסקרנות שאינה יודעת שובע: איש תעשייה וניהול חייב להיות כל הזמן עם האצבע על הדופק, לדבוק באופן שוטף בשיפור המתמיד העתידי, לקרוא כמויות אדירות של תכנים רב-תחומיים ולהיות בעל יריעה רחבה של ידע בעולמות תוכן מגוונים

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז (מהנדס תעשייה וניהול בעל מעל 20 שנות ניסיון בשיפור שיטות עבודה והתייעלות), הנה חברת ייעוץ המתמחה בכל תחומי הנדסת תעשייה וניהול, ארגון ושיטות, כתיבת נהלים, כתיבה טכנית, ניהול רזה. לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post אנשי תעשייה וניהול – ניהול בכיר appeared first on יעד ניהול.

מספרים על צייר אחד, אשר רצה לצייר את הפנים כי יפות בעולם. מה עשה? חיפש את האדם עם האף הכי יפה ויצייר את האף; חיפש את האדם עם השפתיים כי יפות וצייר את השפתיים; חיפש את האדם עם העיניים הכי יפות וצייר את העיניים; חיפש את האדם עם האוזניים הכי יפות וצייר את האוזניים. כך הלאה עם השער, המצח, הלחיים, הסנטר . . . עד שצייר את כל חלקי הפנים. כאשר היצירה הייתה מושלמת וכל חלקי הפנים צורפו לפרצוף אחד יצא ציור של  . . .מפלצת!

הסיפור על הצייר והציור נכון גם לגבי ארגון. בארגונים אשר אינם קטנים, קיימת חלוקה פונקציונלית ליחידות כגון: כספים, שיווק, ייצור, מכירות, תפעול, רכש, מערכות מידע וכדומה. בארגונים הגדולים ניתן גם למצוא חלוקה לתתי ארגונים לפי אזור גאוגרפיי או ענף עסקי.

אופן הפעולה של מתודת ארגון ושיטות, דוגלת בגרסה כי אין זה מספיק שכל יחידה בפני עצמה תהיה יעילה, רווחית ואיכותית. חייב להיות יחס נכון, התאמה, קשרי גומלין אפקטיביים ואסטרטגיה ארגונית כוללת אחת.

לא סביר בארגון כי למשל מחלקת השיווק תהייה יעילה באופן יוצא מגדר הרגיל, אולם הייצור לא יספק בזמן תוצרת איכותית התואמים לדרישת הלקוח.
קל וחומר, בארגונים גדולים שיש להם סניפים המספקים את אותם השירותים, אולם עקב שיטת תגמול או הגדרת יעדים רדודים, הסניפים למשל יתחרו ביניהם על לקוחות.

הגדרת יעדים, מטרות ותמריצים לעובדים ומנהלים, כך שיהיו אפקטיביים לכלל הארגון, הנה אחת המשימות החשובות של מהנדסי תעשייה וניהול האמונים על ארגון ושיטות.

כאשר מהנדס תעשייה וניהול בוחן תהליכים ומגדיר יעדים ותמריצים, הוא חייב לבחון כל יעד וכל תמריץ, האם הוא טוב ליחידה מקומית והאם הוא טוב לכל היחידות הקשורות בקשרי גומלין לאותה יחידה.

לפני קביעת יעדים או תמריצים, מהנדסי ארגון ושיטות, מנסים לבחון מצבים בהם חשיבה מקומית עלולה לפגוע בחשיבה הכלל ארגונית. כך, מהנדסי ארגון ושיטות מסייעים לעובדים ומנהלים להתמודד עם תרחישים בהם נוצרים דילמות של עובדים כיצד לנהוג? האם לספק את היעד האישי כאשר ייתכן וייפגע היעד הארגוני?

לדוגמה:
מחלקת רכש חייבת לעמוד בתקציב הרכש ובמידת האפשר שואפת להציג להנהלה חיסכון על-ידי רכישת מוצרים או שירותים במחירים זולים. מצד שני המחלקות הזקוקות לרכש מעוניינות במוצרים או שירותים איכותיים אשר באמצעותם, ניתן לספק תוצרים איכותיים ובזמן.

אם היעד של מחלקת רכש יהיה רק לאתר מוצר זול, הדבר עלול בסבירות גבוהה לבוא על חשבון האיכות וזמן האספקה של המוצר. במקרה כזה על אנשי ארגון ושיטות למצוא מנגנון לרכש מיטבי לארגון כך שמצד אחד לא יתבצע רכש של מוצר יקר אשר מספק תכונות מעבר לנדרש ומצד שני לא לרכוש מוצר זול אשר יפגע באיכות התוצרת של הארגון.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ארגון ושיטות – חשיבה ארגונית appeared first on יעד ניהול.

לפני תחילת מלאכת כתיבת נהלים בהקמת מערכת איכות ISO, יש לקבוע מי הם הגורמים בארגון אשר יכתבו, יסייעו בכתיבה ולבסוף יאשרו את הנוהל. מומלץ לבחור את הגורמים בהתאם לניסיונם המקצועי, הכשרתם ומעמדם בהיררכיה הארגונית.

כותב הנוהל

• נוהל הוא תהליך ולכן כותב הנוהל חייב להיות איש תהליכים. האנשים המוכשרים ביותר לכתיבת נהלים באים בהכשרתם מתחום הנדסת תעשייה וניהול.
• כותב הנהלים לא חייב מלכתחילה להכיר את התהליך אולם הוא צריך להוות בעל יכולת לשאול ולתחקר את העובדים כך שהתהליך אשר ייכתב בנוהל יהיה סגור מכל הכיוונים.
• לכותב הנהלים נדרשת המיומנות לכתוב את הנוהל באופן פשוט, ברור וקצר. כותב נהלים יכול להבין במהירות את התהליכים אותם הוא מתעד בנוהל וכן את השפעת התהליך על תהליכים משיקים בארגון ומחוץ לארגון.
• יש החושבים כי עובד המכיר היטב את התהליך יכול גם לכתוב נהלים. אין ספק כי לעובד מנוסה הכותב נהלים יתרונות רבים, הן מבחינת חלוקת העומס של כתיבת נהלים על מספר רב של עובדים והן מבחינת שיתוף העובדים בתהליך ותחושת הצוות החותר למטרה משותפת. אולם הניסיון מוכיח כי עובד לא מיומן ומוכשר בכתיבת נהלים, כותב נהלים מסורבלים אשר בסופו של דבר לא משרתים את המטרה אשר לשמה נועדו הנהלים.

כתיבה טכנית

כתיבה טכנית היא בעלת חשיבות רבה במספר היבטים:

1. העברת מידע מורכב: היא מאפשרת להעביר מידע טכני מורכב בצורה ברורה ומובנת.

2. תיעוד: היא חיונית לתיעוד מוצרים, תהליכים ומערכות, מה שמסייע בתחזוקה ושימוש לאורך זמן.

3. הדרכה: היא מסייעת ביצירת מדריכים וחומרי הדרכה למשתמשים ועובדים.

4. תקשורת בין מומחים: היא מאפשרת תקשורת יעילה בין אנשי מקצוע מתחומים שונים.

5. בטיחות: היא חיונית להבטחת שימוש בטוח במוצרים ומערכות מורכבות.

6. תאימות לתקנים: היא מסייעת בעמידה בתקנים ודרישות רגולטוריות.

7. שיפור מוצרים: היא תורמת לזיהוי בעיות ושיפור מוצרים ותהליכים.

8. חיסכון בזמן ומשאבים: כתיבה טכנית טובה חוסכת זמן ומשאבים בטווח הארוך.

צוות הכנת הנוהל

רצוי למנות בנוסף לכותב הנוהל, אדם אחד או שנים בעלי ידע בתחום הנוהל ו/או בתחומים משיקים. האנשים הנוספים לא יכתבו את הנוהל אולם יתארו את התהליכים ויסייעו לכותב הנוהל לראות את תהליכי הנוהל מזוויות ראיה נוספות. חובה כי בצוות הנהלים יהיו עובדי הארגון בעלי הידע הרב ביותר כדי שבסופו של תהליך בכתיבת הנהלים המעשה יהיה תואם להלכה.

עובדי/מנהלי הארגון

בסיום כתיבת טיוטת הנהלים, מומלץ כי הנהלים יועבר לגורמים הרלוונטיים בארגון (עובדים, מנהלים) לצורך קבלת תגובות והתייחסויות. תגובתם של העובדים והמנהלים חשובה היות ובסופו של דבר הם יהיו אלו אשר יידרשו לעבוד על-פי הכתוב בנוהל. כמו-כן העובדים והמנהלים המכירים את העבודה היטב ויכולים כבר בשלב זה, לעלות נושאים אשר צוות הנוהל לא נתן להם תשומת לב מספקת או שכח אותם. לשלב זה יתרון נוסף – ניתן להתחיל ולקבל מידע ולחשוף על נקלה התנגדויות לשינוי.

מאשר הנוהל

בנוהל הנהלים או כפי שהוא מכונה ב- ISO נוהל בקרת מסמכים, צריך להגדיר את בעל התפקיד בארגון הרשאי לאשר נהלים. מאשרי הנהלים והוראות העבודה יהיו בדרך כלל מנהלי המחלקות הרלוונטיות לכל נוהל.

מעדכן הנהלים

רצוי כי מעדכן הנהלים יהיה בעל הכשרה בסיסית במתודולוגיית כתיבת נהלים. מומלץ מאוד כי כל שינוי בנהלים יחייב עיון מחדש של כל העובדים כדי להבטיח כי הכול נוטלים חלק בשינוי. כך ניתן למנוע מראש תגובות של עובדים כגון "אבל אף אחד לא אמר לי". כמובן שכל עדכון מחייב אישור מחדש של הנהלים המעודכנים ותהליך הפצת עדכון מסודר.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post השותפים בכתיבת נהלי ISO appeared first on יעד ניהול.

במהלך לימודיו מהנדס התעשייה וניהול לומד את כל היסודות של המתמטיקה, הפיזיקה, הנדסת המחשב, אשר ביחד נותנות את הבסיס האיתן אשר עליו הידע של כל מהנדס בנוי.

אחר-כך נבנה נדבך נוסף בתחומים אשר יחזקו את הידע בתחומים שכל מהנדס תעשייה צריך. סטטיסטיקה, חקר ביצועים, וכל הצד ההתנהגותי: ארגונומיה, פסיכולוגיה וגם הצד של מדעי הניהול, היות ומהנדס תעשייה וניהול צריך להכיר את כל הצד הניהולי של הארגון.

מהנדסי תעשייה וניהול ניתן למצוא בכל מקום בתפקידים מגוונים כמנהל פרויקטים, מנהלי ייצור, מנתחי תהליכים ארגוניים ואחר כל הם מגיעים לכל רובדי התפקידים בארגון אם זה מנהל רכש, מנהל תפעול, מנהלי שיווק, מנהלי משאבי אנוש, וכמובן סמנכ"לים ומנכ"לים.

מהנדס תעשייה וניהול צריך להיות המנצח על התזמורת הוא צריך לאמן את התזמורת צריך להכשיר ולהביא את הכול שיעבוד ביחד בארגון. כלומר אם הארגון רוצה לעשות שינוי צריך משהוא לתכנן את השינוי הזה. מישהו לנתח את התהליכים מישהו לראות לעשות כך שזמני הביצועים יהיו יותר קצרים יותר יעילים שהרווחיות תעלה. היום אין ארגון רציני שאין בו מהנדסי תעשייה וניהול שהם בלב קבלת ההחלטות וההתנהלות של הארגון.

לאחר סיום לימודיו וגם לאחר שהחל בעבודתו המקצועית, מהנדס תעשייה וניהול חייב להיות מעודכן בחידושים, במגמות ובטכנולוגיות חדשות ומתפתחת. ארגונים מצפים ממהנדס תעשייה וניהול, להביא בשורות חדשות אשר יכולות לייעל ולשפר תהליכים ורווחיות.

חשיבות של לימודי כתיבה טכנית למהנדס תעשייה וניהול

לימודי כתיבה טכנית הם בעלי חשיבות רבה למהנדס תעשייה וניהול מכמה סיבות מרכזיות:

1. תקשורת ארגונית: מהנדסי תעשייה וניהול נדרשים לתקשר עם מגוון רחב של בעלי עניין בארגון. כתיבה טכנית מאפשרת להם להעביר מידע מורכב באופן ברור ומדויק.

2. תיעוד תהליכים: חלק מרכזי בעבודתם הוא תיעוד ושיפור תהליכים. כתיבה טכנית טובה מסייעת ביצירת מסמכים ברורים ומפורטים.

3. כתיבת דוחות: כמהנדסים אלו מכינים דוחות ניתוח וביצועים רבים. מיומנויות כתיבה טכנית מסייעות בהצגת נתונים ומסקנות באופן מובנה ומשכנע.

4. הכנת מצגות: הם נדרשים להציג מידע טכני למנהלים ולקוחות. כתיבה טכנית עוזרת בהכנת מצגות אפקטיביות.

5. כתיבת הוראות עבודה: הם מפתחים נהלים והוראות עבודה. כתיבה טכנית מבטיחה שהנחיות אלו יהיו ברורות ומדויקות.

6. ניהול פרויקטים: בניהול פרויקטים, תיעוד מדויק ובהיר הוא קריטי. כתיבה טכנית מסייעת בניהול יעיל של מסמכי הפרויקט.

7. אופטימיזציה של תהליכים: היכולת לתאר ולנתח תהליכים בכתב מסייעת באיתור נקודות לשיפור ואופטימיזציה.

8. תקשורת בין-תחומית: מהנדסי תעשייה וניהול עובדים עם מחלקות שונות. כתיבה טכנית מאפשרת להם לגשר על פערי ידע ומונחים מקצועיים.

9. כתיבת הצעות: הם עשויים להידרש לכתוב הצעות לפרויקטים או שינויים. כתיבה טכנית משפרת את איכות ההצעות ואת סיכויי קבלתן.

10. עמידה בתקנים: בתעשיות מסוימות, עמידה בתקנים ורגולציות דורשת תיעוד מדויק. כתיבה טכנית מסייעת בעמידה בדרישות אלו.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post תעשייה וניהול – קורסים והעשרה appeared first on יעד ניהול.

מקצוע הנדסת תעשייה וניהול, דורש להצטיין בשילוב מנצח שלכישורים האלה:

• ראייה מרחבית.
• יכולת איתור נקודות תורפה בתהליכים.
• יכולת יצירתית לאיתור פתרונות.
• פוליטיקה.

במאמר זה נעסוק ביכולת יצירתית לאיתור פתרונות הנדרשת מיועץ ארגוני מהנדס/ת תעשייה וניהול.

נתחיל את המאמר בחידה:

היה היה פעם מגדל סוסים גזעים ולו שלושה בנים.
במותו הוריש את רכושו לשלושת בניו לפי החלוקה הבאה :

• חצי לבן הבכור.
• שליש לבן האמצעי.
• תשיעית לצעיר.

במהירה התברר שכל רכושו, 17 סוסים גזעים.
וכאן העניינים החלו להסתבך.
איך מחלקים 17 סוסים לחצי, שליש ותשיעית?
לא ניתן לחלק 17 ל-2 ולא ל-3 וגם לא ל-9.

התייעצו הבנים ברואה החשבון, במנהל החשבונות, בעורך הדין ובאנשים אחרים אך פתרון לא צמח מזה.
לאחר זמן מה נזכרו בחבר של אביהם המנוח, גם הוא מגדל סוסים, איש חכם ומורה למתמטיקה לשעבר.
האיש הסכים לנסות לעזור להם אך בקש כמה ימים למחשבה. לאחר כמה ימים הוא אמר להם : "אני חושב שפתרתי את בעייתכם".
לפני שהפתרון המבריק של האיש החכם הזה יוצג לכם, קחו לכם זמן למחשבה ונסו לנחש כיצד הוא פתר את הבעיה.

כאן הזמן למהנדסי תעשייה וניהול להפעיל את החשיבה היצירתית:

טוב, זמנכם עבר !

והרי לכם הפתרון האלגנטי.
אמר להם האיש :
"כפי שידוע לכם גם לי יש סוסים גזעים.
אתן לכם בהשאלה סוס אחד ואז יהיו לכם 18 סוסים.

• 18 מתחלק ל-2 והאח הגדול יקבל 9 סוסים.
• 18 מתחלק ל-3 והאח האמצעי יקבל 6 סוסים.
  
• 18 מתחלק גם ל-9 והאח הקטן יקבל 2 סוסים וכך נקיים את צוואתו של ידידי הטוב, אביכם המנוח.

ולסיום 17=9+6+2 ולכן נשאר סוס מיותר שאותו כמובן תחזירו לי".

מוסר ההשכל הוא שלעתים כדי לפתור בעיות סבוכות יש להפסיק לרכז את המאמץ המחשבתי בתבניות המקובלות ולתת לו לפרוץ החוצה למישורים אחרים כדי להגיע לפתרונות יצירתיים.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post שיפור שיטות – חשיבה יצירתית appeared first on יעד ניהול.

ניהול לפי יעדים, הנה שיטת ניהול להשגת יעדים מוגדרים באמצעות פעולות ובזמן קצוב.

בשיטה זו יועץ ארגוני מסייע למנהל להגדיר באמצעות יעדים כמותיים, את התוצאות שהוא מצפה להשיג תוך הצגת המשאבים שעל הארגון להשקיע. המנהל הכפופים לו ביעדים שבחר ובדרכים להשגתם, מתבצעת מדידה תדירה של תהליך העבודה ובסופה משווים את התוצאות בפועל לאלו שתוכננו ובסוף התהליך היועץ הארגוני והמנהל בוחנים ומגדירים את היעדים מחדש וחוזר חלילה.

היעדים שיבחרו צריכים להיות שאפתניים אך ראליים ותחומים בזמן. במידת הצורך ניתן לשנות את היעדים אך רק בתנאים או בזמן שהוגדרו לכך מראש וחשוב מאד להגדיר מראש את התמריץ לעובדים על עמידה ביעדים.

גישת ניהול לפי יעדים רואה את מטרת הארגון להיות אפקטיבי. כלומר כל פעולה הנעשית בארגון צריכה לתרום להשגת אחת ממטרות הארגון. אם הפעולה לא מקדמת את הארגון לעבר השגת מטרותיו היא בזבזנית ועל כן יש להפסיקה או לייעל אותה.

יסודות השיטה

לגישה זו ארבעה יסודות:

1.  יעדים
   יעדים הם הצעדים בדרך להשגת מטרה. ובהקשר שלנו ההישגים או התוצאות להם מצפה המנהל. יעדים לדוגמה: הקטנת עלויות, הפחתת העדריות עובדים, גידול במכירות.
2. אסטרטגיית הזמן
   תכנון לוח זמנים, לטווח קצר ולטווח ארוך, להשגת היעדים.
3. ניהול כולל
   בחינת תרומתו של כל חלק וחלק בארגון להשגת מטרת העל המשותפת.
4. מוטיבציית הפרט
   מעורבותו של העובד הבודד בקביעת היעדים וכמובן השגתם.

עקרונות השיטה

ארבעת היסודות הללו גוזרים ארבע עקרונות לניהול לפי יעדים:

1. כל פעילות תתבצע טוב יותר כאשר היא תהיה חלק מהחתירה למטרה המשותפת.
2. מיקוד עיקר תשומת הלב הניהולית בתוצאות יגדיל את הסיכוי להשגת המטרה.
3. שיתוף העובדים והגברת מעורבותם בבחירת הפעילות המתאימה למילוי התוצאות יגדיל את המוטיבציה של העובדים.
4. מדידת השגת היעדים וההתקדמות לביצועם ניתנת למדידה על ידי העובדים ששואפים להשגת המטרה.

ניהול לפי יעדים הלכה למעשה

מהלך הניהול מורכב אף הוא מארבע שלבים.

1. זיהוי היעד
   מתחילים בהתחלה. לפני הכל יש למפות ולזהות באופן שיטתי את התוצאות שיביאו לצמיחתו של הארגון. בודקים את המצב הקיים ומבינים את מאפייני הארגון והציפיות של מנהליו. יש מקום להשוות את ביצועי הארגון לארגונים דומים. שלב זה יש לבצע באוריינטציה של יעדים לביצוע. למשל הגדלת מכירות, חשיפה ללקוחות חדשים ועוד.
   התוצר של שלב זה תהיה רשימה ברורה של יעדים רצויים, כאשר כל יעד מוגדר בתוצאות אליהן הוא יביא ולא בפעילויות לביצועו.
2. קביעת היעדים
   על בסיס הרשימה אליה הגענו בשלב הקודם יש לבחור את היעדים לביצוע. ניתן לבחור יעדים אישיים, קבוצתיים ואף ארגוניים.
   לאחר שיבחרו היעדים יש לכתוב ולנסח אותם פורמלית ומאוחר יותר לפרסם אותם בקרב עובדי הארגון.
   בתהליך ניסוח היעדים יש להקפיד על מספר עקרונות:
   – פשטות.
   – יעד הניתן לבדיקה וניתוח מעת לעת.
   – מונחים כמותיים.
   – התייחסות לניסיון העבר.
   – ניסוח על דרך החיוב.
   – התאמה למשאבי הארגון.
3. תוקף היעדים
   ליעדים שנבחרו ונכתבו יש לתת תוקף ארגוני על ידי בחינת הסיכונים והדרישות הארגוניות. לאחר שינתן תוקף ליעדים ניתן יהיה להתחייב לביצועם, כלומר התחייבות להשיג תוצאה מסוימת ביעד מסוים.שימו לב: חייבת להיות התאמה בין היעדים לבין המשאבים הזמינים לארגון.
4. פיקוח ודיווח
   בדרך לביצוע היעדים יש לבצע פיקוח שוטף ודווח רציף להנהלה על אופן וקצב ההתקדמות. יבדקו כל הפעולות שנעשות בארגון בהתאם לשלב קביעת היעדים.

יתרונות השיטה

• שיפור הניהול עצמו: לאחר שהוגדרו היעדים היטב קל יותר להשיג את מטרות הארגון.
• הערכת ביצוע: יעדים כמותיים יוצרים מדד מדויק להערכת ביצוע העבודה.
• הגברת המוטיבציה: מעורבותו של העובד בקביעת היעדים מגבירה את המוטיבציה ואת מידת המעורבות של העובד.
• איתור בעיות: שיטת העבודה המסודרת מאפשרת איתור תחומים בעייתיים בקלות.

חסרונות השיטה

• עומס ניהולי בעיקר על שכבת המנהלים הזוטרים.
• קשיחות היעדים במקרה של שינויים.
• תחושת תחרות בקרב העובדים.
• התאמה נוקשה בין תוצאות לתגמול מבלי להתחשב במשתנים חיצוניים.
• שיתוף העובדים בבחירת היעדים עלולה לפגוע בתחושתו של המנהל כבעל מעמד בכיר.

לסיכום שיטת ניהול לפי יעדים היא שיטה שמגדירה יעדים מדידים לביצוע, עוקבת אחר ביצועם ומתגמלת את העובדים שעמדו ביעדיהם.

The post יעוץ ארגוני – ניהול לפי יעדים appeared first on יעד ניהול.

"האטה", "חוסר ודאות", "מיתון", הנם מושגים אשר נשמעים באופן גובר והולך בעיתונות, בטלוויזיה ובחדרי ישיבות, כמעט כל ארגון וחברה. האווירה במשק הישראלי והעולמי גורמת לעלייה חדה בתחושות של בעלי העסקים, כי יש לבצע פעילות להפחתת העלויות. אולם, לא פעם אנו עדים למקרים בהם ארגונים מבצעים פעילות לחיסכון ולהתייעלות ללא תמיכה מקצועית, תוך כדי "שליפה מהמותן" של פתרונות ללא התחשבות וראיה מערכתית כוללת של הגורמים בארגון והגורמים מחוץ לארגון. התוצאה, הנה תהליכי התייעלות לא מתוכננים כראוי, אשר גורמים לעתים קרובות לנזק יותר מאשר לתועלת.

הצמיחה הכלכלית החלה בשנת 2003 ונמשכה עד אשר הופיעו הניצנים הראשונים של ההאטה במהלך שנת 2007. לראיה, מדדי הבורסה השיגו שיאים חדשים ועלו בעשרות אחוזים, ההכנסות והרווחים של חלק גדול מהעסקים עלו פלאים. אולם, אווירת הצמיחה במשק יצרה תחושת שאננות והורדת המיקוד והבקרה על ההוצאות ועל יעילות התהליכים.

בשנה האחרונה אנו עדים להתמוטטויות של תאגידים פיננסים, משברים עולמיים, פשיטות רגל, פרוק מונופולים וסגירת שווקים. סביבת עבודה הפכה תחרותית יותר, דינמית ומורכבת. בארגונים רבים יש פעילויות המוגדרות: "הישרדות", "התייעלות", "הקטנת תשומות", "פיטורין", "הקפאת תקציבים" וכדומה. בארגונים ובעסקים רבים ניכרים אותות מצוקה, מהולים בפתרונות שונים ומשונים להקטנת תשומות ועלויות. אין ספק, כי הצורך בהתייעלות ובחיסכון בתקופה זו חשוב מבעבר.

זה בהחלט טבעי, כי לאחר תקופת צמיחה ניתן לאתר תהליכים ומוקדים של בזבוז יתר. היכולת לייעל ולשפר תהליכים בארגון גבוהה כיום ויכולה להניב חיסכון רב. אך חשוב לבצע את המהלך באופן מקצועי ומקיף. הפעילות צריכה לכלול ו/או להתחשב בכל הפונקציות בארגון והסיכונים אשר עלולים לאיים על הארגון מפנים ומבחוץ.

קיימות מספר שיטות לחיסכון כולל בארגון, להלן שתי שיטות מקובלות

• קיצוץ אחיד בכל היחידות בארגון (פעמים רבות אנו עדים לתהליך זה כאשר שומעים על קיצוץ בתקציבי המדינה – מקצצים באופן אחיד וגורף בכל המשרדים). לשיטה זו חסרון מהותי היות והיא אינה מנסה לאתר את מוקדי בזבוב. אין "צל"ש" ליחידות יעילות ואין "הרמת דגל" ליחידות בזבזניות. ביחידות הבזבזניות הקיצוץ כמעט אינו מורגש ואילו ביחידות היעילות, הקיצוץ עלול לפגוע בפעילות מהותית אשר עלולה לפגוע בארגון כולו.
• קיצוץ בסעיפי תקציב גבוהים: איתור סעיף תקציבי גבוה לדוגמה "סעיף עלות השכר" ואיתור פתרונות להקטנתו. למשל פטורי עובדים, קיצוץ בשכר, הוצאת עובדים לפנסיה מוקדמת, קיצוץ בבונוסים, הפסקת האפשרות לשעות נוספות, קיצוץ ואיחוד משרות ופתרונות יצירתיים נוספים. גם פתרון זה אינו בהכרח נותן מענה לבעיה, היות והארגון לא בחן לעומק את התהליכים ולא איתר את מוקדי הבזבוז.

מה השיטה המיטבית לחיסכון כולל בארגון?

מתודולוגית העבודה המומלצת על-ידי יעד ניהול (חברת ייעוץ ארגוני בתחום שיפור שיטות תהליכים ארגוניים), מבוססת על לימוד תהליכי הארגון, מיפוי נקודות התורפה ומתן המלצות לפתרונות ממוקדי-בעיות. הפתרונות יכולים להיות בתחום הטכנולוגיה, שיפור שיטות תהליכי העבודה בארגון, או פתרונות יצירתיים מתחומים אחרים.

כל פתרון צריך לפתור בעיה ייעודית ובמקביל לחיות בהרמוניה המאצילה את רוח החיסכון וההתייעלות על כל התחומים האחרים בארגון.

לכל פתרון, יש להציג ביחס למצב הקיים את היתרונות והחסרונות, העלויות ליישום, החיסכון הצפוי, הסיכונים לארגון, משך היישום.

סיכום

פתרון של בעיות ממוקדות, יכול להבטיח השגת תוצאות מיטביות והעלאת הארגון, על הדרך הנכונה לחיסכון והתייעלות החל מהטווח מיידי (Quick Win) ועד לטווח הארוך.

The post צמצום תשומות ללא פגיעה בתפוקות appeared first on יעד ניהול.

מה זה תקן זמן?

תקן זמן הנו משך הזמן הנדרש כדי לבצע עבודה או פעולה מוגדרת בתנאים נורמליים. תקן זמן משמש לחישוב כמות כוח-אדם נדרש, הערכת תפוקות, תמחור, הגדרת מנגנון לשכר עידוד.

במהלך קביעת תקן הזמן ניתן לאתר מוקדי בזבוב של משאבים, צוואר בקבוק ומוקדי עומס חריגים. בדרך כלל במהלך קביעת תקן זמן ניתן לצרף תהליך של שיפור שיטות עבודה, התייעלות ארגונית וחיסכון בעלויות תפעולית.

אין צורך לרענן תקן זמן, אלא אם העבודה או הפעולה בתקן מושפעת משינויים כגון כניסת טכנולוגיה חדשה.

כיצד מחשבים תקן זמן?

לחישוב תקן זמן יש מספר שיטות, אולם שיטת העבודה בכולן זהה:

• צפייה בתהליך העבודה.
• חלוקת העבודה לאלמנטים (אדם או מכונה).
• מדידת זמן לביצוע כל אלמנט.
• מתן תוספות זמן שונות (מנוחה, תקלות, אישיות וכדומה).
• קביעת קצב ותדירות.
• סידור האלמנטים בהלימה לתהליך העבודה על ציר הזמן. הסדר נקבע בהתאם לנתיב המעבר מאלמנט לאלמנט (בדרך כלל בשלב זה מקובל להיעזר בתרשים גנט).
• תקן הזמן נקבע על-פי "הנתיב הקריטי" – כלומר הזמן מתחילת ביצוע האלמנט הראשון בתהליך, עד סיום הפעילות של האלמנט האחרון בתהליך (אם בתהליך ישנם אלמנטים המתבצעים במקביל, האלמנט אשר משך זמן הביצוע שלו הוא הארוך ביותר, יצורף לסיכום הכולל ואילו האלמנטים האחרים לא יכללו בסיכום).

 שיפור שיטות העבודה בארגון – איתור והקטנת בזבוב:

הבזבוז נובע בדרך כלל מזמני בטלה של אדם/מכונה. אולם יש מקרים בהם ניתן לזהות בזבוב, הנובע מביצוע כפול ומיותר של אלמנטים בתהליך, או מביצוע של אלמנטים לא יעילים.

תהליך שיפור שיטות בעת קביעת תקן זמן, עוסק בהקטנת זמני בטלה, קיצור הזמן של "הנתיב הקריטי", ביטול אלמנטים מיותרים, חיסכון על-ידי שינויים טכנולוגיים כגון החלפת עבודת אדם בעבודת מכונה.

תמחור עלות ייצור ועלות מתן שירותים

עלות ייצור ועלות מתן שירותים, הנם פונקציה של שלושת הפרמטרים האלה:

• עלות כוח-אדם: כמות העובדים בתהליך כפול זמן התקן (אם תוך כדי התהליך עובדים מבצעים במקביל גם אלמנטים בתהליכים אחרים. יש להתחשב ולהפחית את הזמן אשר מנוצל לתהליכים האחרים מהחישוב הכללי.
• עלות מכונה (ציוד ממוכן בתהליך): בדומה לחישוב עלות כוח-אדם, גם כאן החישוב הנו עלות זמן המכונה, כפול זמן התקן. אם תוך כדי התהליך משתמשים במכונה גם לביצוע אלמנטים בתהליכים אחרים, יש להתחשב ולהפחית את הזמן אשר מנוצל לתהליכים האחרים מהחישוב הכללי.
• עלות עקיפה: החישוב מתבצע על-ידי האצלת העלויות העקיפות על עלות המוצר או השירות. עלויות עקיפות הנם כל העלויות אשר אינן נובעות ישירות מתהליך הייצור או מתן השירות, למשל: שכירות, חשמל, ארנונה, שכר עובדי ממשרד, שכר מנהלים וכדומה. קיימות שיטות שונות לחישוב עלויות עקיפות, אולם לדעת יעד ניהול (חברת ייעוץ שיפור תהליכים בארגון) השיטה המיטבית הנה, תמחור מבוסס פעילות ABC – Activity Based Costing.

חישוב שכר עידוד

שכר העידוד הנו תגמול לעובד, על ביצוע עבודה מהר יותר ביחס לתקן הזמן. העיקרון של שיטת שכר עידוד הנו קביעת תגמול כספי קבוע או מדורג לעובד המספק יותר תפוקה מהקבוע בתקן. יש לציין כי אחת החסרונות של השיטה, היא הגדלת הסיכוי לפגיעה באיכות המוצר או השירות (העובד מעוניין לסיים מהר כדי לקבל תגמול ולכן עלול "לחפף" באיכות התוצרת).

תחזית הקיבולת של הארגון

תחזית הקיבולת של הארגון נקבעת כפונקציה של תקן הזמן לביצוע התהליך, ביחס לכמות כוח-האדם ו/או המכונות בארגון. תחזית הקיבולת מסייעת לארגון להיערך לאספקת המוצרים או השירותים מול הזמנות אשר כבר התקבלו בארגון ו/או היערכות מול תחזית מכירות.

קביעת תקני כ"א

תקן כוח אדם הנו פונקציה של תחזית קיבולת התפוקות של הארגון, ביחס לכמות העובדים הנדרשת בתקן הזמן.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז היא חברת ייעוץ ארגוני המתמחה בכל תחומי הנדסת תעשייה וניהול, ארגון ושיטות, כתיבת נהלים, ניהול רזה. לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post מדידות עבודה – זמן תקן appeared first on יעד ניהול.

שיטת שכר עידוד הקו הישר

שכר עידוד בשיטת הקו הישר, מבוססת על קביעת נורמה לתפוקה, כאשר על כל אחוז תפוקה מעבר לנורמה העובד מקבל תוספת שכר קבועה.
שכר עידוד בשיטת הקו הישר מתאים למצב בו מתקיימים התנאים הבאים:

• הייצור מחזורי.
• הנורמה נקבעה באופן מקצועי (באמצעות חקר עבודה והגדרת זמני תקן כראוי).
• אין מגבלה בדרישות לייצור.

שכר עידוד בשיטת הקו הישר אינה מספקת מענה הולם למצבים הבאים:

• קשה או בלתי אפשרי להגדיר במדויק את היקף העבודה (למשל עבודת אחזקה).
• דרישת העבודה הינה אקראית למשל פקיד המקבל קהל (לעתים יש עומס ולעתים אין קהל ולכן יהיו המתנות מאולצות).

רואהן

רואהן (Rowan) פיתח שיטת שכר עידוד המתגברת על הקשיים הקיימים בשיטת הקו הישר.

לפי שיטת רואהן הפרמיה המשולמת הנה יחסית ליעילות העובד.

הנוסחה לחישוב הפרמיה לפי שיטת רואהן הינה: (יעילות / 1 ) – 1 = פרמיה.

יעילות העובד היא פונקציה של החיסכון אשר השיג העובד יחסית לזמן המוקצב לביצוע העבודה.

לדוגמה:
לעבודה מסוימת מוקצב זמן של 100 שעות.
אם העבודה בוצעה בתוך 90 שעות.

• היעילות שווה ל – 110%.  החישוב הוא: (100-90) / 100
• הפרמיה של העובד תהייה 9.09%. החישוב הוא: (1.1 / 1) – 1.
• לפי שיטת הקו הישר הפרמיה תהייה 10%.

אם העבודה בוצעה בתוך 80 שעות.

• היעילות של העובד הינה 120%. החישוב הוא: (100-80) / 100.
• הפרמיה של העובד תהייה 16.67%. החישוב הוא: (1.2 / 1 ) – 1.
• לפי שיטת הקו הישר הפרמיה תהייה 20%.

אם העבודה בוצעה בתוך 70 שעות.

• היעילות הינה 130%. החישוב הוא (100-70) / 100.
• הפרמיה של העובד תהייה 23.08%: החישוב הוא (1.3 / – 1) – 1.
• לפי שיטת הקו הישר הפרמיה תהייה 30%.

מהדוגמה לעיל ניתן לראות כי ככל שהיעילות גודלת הפרמיה קטנה – כך נוצר הקו העקום.

חשוב לציין כי, כאשר העובד שכיר, שכר העידוד משולם תמיד מעבר למינימום שכר מובטח. זאת ללא קשר אם משתמשים בשיטת הקו העקום, או בשיטת הקו הישר.

Low Task

שיטת Low Task הנה שיטה בה מתחילים לשלם את הפרמיה ביעילות ביצוע הקטנה מ – 100%.

שיטה זו ניתנת לשימוש בחישוב שכר עידוד לפי הקו הישר וגם לפי הקו העקום:

• בשיטת הקו הישר מקובל להשתמש בשיטת הלסי הנקראת הלסי L.T. הנקודות המקובלות לתחילת תשלום הפרמיה הן: 606.7% ו – 80%.

• בשיטת הקו העקום מקובל להשתמש בשיטת רואהן, הנקראת גם רואהן L.T. . הנקודה המקובלת לתחילת תשלום הפרמיה היא 88.9%.

שיטת שכר עידוד רואהן (הקו העקום) בדרך כלל אינה נפוצה היות ועובד אשר מחשב את שיעור הפרמיה המגיעה לו, מגלה כי התוספת היחסית לשכר פוחתת ככל שהוא יעיל יותר ולכן סביר להניח כי העובד יפסיק להתאמץ.

The post שכר עידוד – שיטת הקו העקום appeared first on יעד ניהול.

שכר עידוד מיועד לעובד שכיר, לכן בכל שיטות שכר עידוד קיים מינימום שכר מובטח לעובד. השכר המובטח משולם בגין נוכחותו של העובד ללא קשר ליעילות ולתפוקה. שכר העידוד בכל השיטות (קו ישר, קו עקום) מבוסס על העיקרון של תשלום פרמיה כפונקציה לינארית של תפוקת העובד ביעילות מעל הנורמה (רמת יעילות מוסכמת).

קביעת הנורמה

לצורך קביעת הנורמה קיימות שיטות קלסיות הנלמדות בפקולטות להנדסת תעשייה וניהול. רצוי לפני קביעת הנורמה לבצע חקר עבודה, מדידות עבודה כדי לשפר שיטת עבודה ולתכנן את תהליך עבודה אופטימלי. לעתים קרובות ביצוע תהליך שיפור שיטות ותהליכים יכול לייעל את העבודה עוד לפני קביעת שיטות שכר עידוד. הנורמה אשר נקבעת הינה 100% יעילות של עובד ללא מאמץ מיוחד, כאשר היעילות האופטימלית הנה 133%.

מתי העובד יקבל שכר עידוד?

העובד יקבל שכר קבוע כל עוד יעילותו יחסית לזמן עבודתו היא עד הנורמה. הנורמה לצורכי שכר עידוד בדרך כלל נקבעת ל- 100% יעילות, אולם יש מקרים בהם מקבלי ההחלטות בארגון קובעים תחילת תשלום פרמיה תחל ביעילות הקטנה מ 100%.

שיטת אחוז מול אחוז

שכר העידוד ישולם כאשר העובד יגדיל את יעילותו מעל הנורמה. עבור כל אחוז בהגדלה היעילות העובד יקבל תמורה כספית קבועה. שיטה זו טובה כאשר הנורמה נקבעה בצורה מקצועית על-ידי יועץ ארגוני איש תעשייה וניהול. כמו כן רצוי להפעיל שיטה זו כאשר יש צורך אמיתי להגדיל את יעילות העובדים כך שתפוקות ינוצלו למכירה והגדלת רווחיות ולא להגדלת מלאי מיותר.

שיטת הלסי (או פרמיה מוגדלת ופרמיה מוקטנת)

בשיטה זו מקבלי ההחלטות בארגון משנים (מגדילים או מקטינים) את התוספת המשולמת בגין כל אחוז גידול בהתייעלות מעל הנורמה. שיטה זו מאפשרת למקבלי ההחלטות להמריץ או לדכא את הרצון של העובד להתייעל

• בשכר עידוד של פרמיה מוגדלת (מואצת) עבור כל אחוז גידול בהתייעלות תשולם תמורה כספית קבועה גבוהה יחסית. כך ניתן להמריץ עובדים לעבוד ביעילות גבוהה מהבסיס שנקבע.
• בשכר עידוד של פרמיה מוקטנת (מואטת) עבור כל אחוז גידול בהתייעלות תשולם תמורה כספית קבועה נמוכה יחסית. כך ניתן לדכא את התמריץ לעבוד ביעילות.

שיטת LOW TASK

יש מקרים בהם לעובד אין שליטה מלאה על כמות התפוקה היות וקיימת תלות בגורמים חיצוניים/פנימיים אקראיים המשפיעים על כמות העבודה הנדרשת.
למשל כניסת לקוחות, כניסת מכשירים לתיקון, פניות לטיפול וכדומה. במקרים אלו,העובד עלול להתייאש עם הפרמיה תחל ביעילות הנורמלית (100%).
כדי לעודד את העובד גם כאשר הוא נאלץ להמתין לעבודה קיימת שיטת שכר עידוד המתחילה לשלם פרמיות היעילות נמוכה מהנורמה.
מקובלות שתי שיטות המתחילות את הפרמיה ב- 80% מהנורמה או 66.7% מהנורמה.

The post שכר עידוד – שיטת הקו הישר appeared first on יעד ניהול.