מבוא

בנוף העסקי המתפתח ללא הרף, ארגונים מחפשים כל העת שיטות לייעל את פעילותם, לצמצם בזבוז ולשפר את הביצועים הכוללים. ייעוץ תפעולי מתגלה כמשואה של שינוי, המנחה עסקים דרך המורכבויות של תהליכים פנימיים ודרישות השוק. צורת ייעוץ מיוחדת זו מתמקדת בליבת היעילות התפעולית, ומנצלת ניתוחים מעמיקים ותכנון אסטרטגי כדי לקדם שיפור וצמיחה בת קיימא. היא כוללת מגוון שירותים, לרבות שיפור ביצועים ותהליכים עסקיים, אבחון תהליכים והערכות ביצועים, והכול מוביל לסט חזק של המלצות ותמיכה במהלך היישום.

ככל שעסקים שואפים לשמור על כושר תחרות ולהסתגל לשינויים מהירים, לא ניתן להפריז בחשיבותו של הייעוץ התפעולי. הוא מספק את המסגרת והתובנה המומחית הדרושות כדי לזהות חוסר יעילות, להציע פתרונות מעשיים ולהבטיח ששיפורים לא רק ייושמו אלא גם יוטמעו בתוך התרבות הארגונית. המאמר הבא צולל אל תוך המורכבויות של ייעוץ תפעולי והשפעתו על הצלחת הארגון, ומציע מדריך מקיף לגופים המבקשים לייעל את פעילותם ולהשיג את היעדים האסטרטגיים שלהם.

שיפור ביצועים

שיפור ביצועים בתחום הייעוץ התפעולי הוא גישה שיטתית לשיפור היעילות והאפקטיביות של ארגון. הוא כולל הערכה קפדנית של מדדי הביצועים הנוכחיים לעומת היעדים הארגוניים הרצויים. יועצים משתמשים במגוון כלים ושיטות כדי למדוד מדדי ביצוע מרכזיים (KPIs), לזהות פערים ולפתח אסטרטגיות לגישור על פערים אלה.

תהליך השיפור מתחיל לעתים קרובות בהגדרה ברורה של תקני ביצוע ויעדים התואמים את החזון של החברה ואת המיצוב שלה בשוק. יועצים עובדים בשיתוף פעולה הדוק עם בעלי העניין בארגון כדי להבין את הניואנסים של פעילותם ולהתאים את הגישה שלהם בהתאם. זה עשוי לכלול ייעול זרימות עבודה, שיפור הפרודוקטיביות של העובדים, מיטוב הקצאת משאבים ויישום טכנולוגיות חדשות.

התערבויות אלה נועדו לא רק לשפר את התפוקה המיידית אלא גם לצייד את הארגון ביכולת לקיים שיפורים אלה לטווח ארוך. על ידי הקמת מערכות ניהול ביצועים חזקות, יועצים תפעוליים מבטיחים ששיפור הביצועים הוא תהליך מתמשך, עם סקירות ושינויים קבועים לפי הצורך כדי להגיב לשינויים פנימיים וחיצוניים. גישה דינמית זו לשיפור הביצועים חיונית לשמירה על יתרון תחרותי בסביבת העסקים המהירה של ימינו.

שיפור תהליכים עסקיים

שיפור תהליכים עסקיים הוא אבן יסוד בייעוץ תפעולי, המתמקד בשכלול נהלי הארגון כדי לשפר את הפרודוקטיביות והיעילות. היבט זה של הייעוץ בוחן את האפקטיביות של התהליכים הנוכחיים, ומזהה צווארי בקבוק ומיותרים שמעכבים ביצועים מיטביים. על ידי ניתוח תהליכים אלה, יועצים יכולים לעצב זרימות עבודה יעילות יותר, שמקצרות לא רק את זמני המחזור אלא גם משפרות את האיכות ואת אספקת השירות.

הגישה לשיפור תהליכים עסקיים היא לרוב הוליסטית, ולוקחת בחשבון את ההדדיות של תהליכים שונים בתוך הארגון. יועצים עשויים להשתמש בטכניקות של מיפוי תהליכים כדי להשיג הבנה מקיפה של האופן שבו משימות זורמות מתפקיד אחד למשנהו, וחושפות הזדמנויות לאיחוד או להנדסה מחדש. זה עשוי להוביל לשינוי בתצורה של תהליכים קיימים או להכנסת פרקטיקות חדשות ויעילות יותר.

המטרה הסופית של שיפור תהליכים עסקיים היא ליצור ארגון רזה יותר, שבו כל תהליך מוסיף ערך ומיושר עם היעדים האסטרטגיים של החברה. על ידי ביטול בזבוז ומיטוב יעילות התהליכים, יועצים תפעוליים עוזרים לארגונים להפחית עלויות ולשפר את יכולתם להסתגל לשינויים בשוק. אתוס השיפור המתמשך הזה חיוני לשמירה על רווחיות ויתרון תחרותי לטווח הארוך.

המלצות ויישום

עם השלמת האבחונים וההערכות המקיפים, יועצי התפעול מציגים את ממצאיהם יחד עם סדרה של המלצות המותאמות לאתגרים וההזדמנויות הייחודיים של הארגון. המלצות אלו מפותחות כדי לטפל בחוסר היעילות שזוהה ומקבלות עדיפות בהתבסס על ההשפעה הפוטנציאלית שלהן והישימות שלהן.

יישום ההמלצות הללו הוא השלב הקריטי הבא בתהליך הייעוץ. הוא דורש תכנון זהיר, תקשורת ברורה ולעתים קרובות, אסטרטגיית ניהול שינויים כדי להבטיח קבלה מכל הרמות בארגון. יועצים בדרך כלל עובדים לצד צוות הארגון כדי ליזום את השינויים, תוך מתן תמיכה והדרכה כדי לנווט בכל התנגדות או אתגר שעלולים לצוץ.

במהלך היישום, חיוני לשמור על מיקוד ביעדים האסטרטגיים שהנחו את ההערכה הראשונית. יישור זה מבטיח שהשיפורים לא רק יהיו יעילים בטווח הקצר אלא גם יתרמו ליעדים ארוכי הטווח של הארגון. תפקידם של היועצים לעתים קרובות משתרע לתמיכה שלאחר היישום, שם הם עוקבים אחר תוצאות השינויים, מבצעים התאמות לפי הצורך ועוזרים להטמיע את התהליכים החדשים כדי להשיג שיפור בר-קיימא. ליווי זה חיוני כדי שהארגון יממש את היתרונות המלאים של מעורבות הייעוץ התפעולי.

זיהוי בזבוז במשאבים

מרכיב חיוני בייעוץ תפעולי הוא זיהוי וביטול בזבוז במשאבים. בזבוז יכול להתבטא בצורות שונות, כגון שימוש לא יעיל בכוח אדם, ייצור יתר, מלאי עודף וצעדים מיותרים בתהליך. זיהוי תחומים אלה של בזבוז הוא חיוני לארגון כדי למטב את הקצאת המשאבים שלו ולהפחית עלויות.

יועצים משתמשים במגוון שיטות כדי לחשוף בזבוז. מחקר רב תצפיתי הוא אחת משיטות אלה, שבה יועצים צופים בפעילות היומיומית ברמות ובמחלקות שונות כדי לאתר אי יעילות ישירות. גישה מעשית זו מאפשרת הבנה מפורטת של המקומות שבהם משאבים עלולים להיות מנוצלים לרעה או לא מנוצלים.

בדיקת תהליכי הניהול היא שיטה קריטית נוספת. באמצעותה, יועצים יכולים לזהות פערים בין פרקטיקות ניהול קיימות לבין פרקטיקות מומלצות. על ידי יישור תהליכי הניהול עם פרקטיקות יעילות יותר ומבוססות ראיות, ארגונים יכולים להבטיח שהמשאבים שלהם מופנים לפעילויות המוסיפות ערך.

בניית תוכנית שיפור באה בעקבות זיהוי הבזבוז. תוכנית זו מתארת את השלבים הנחוצים לביטול בזבוז וייעול הפעילות, אשר יכולים לכלול הכשרה מחדש של צוות, הנדסה מחדש של תהליכים או הטמעת טכנולוגיות חדשות. על ידי התייחסות שיטתית לבזבוז במשאבים, יועצים תפעוליים יכולים לתרום משמעותית לשיפור הפרודוקטיביות והרווחיות של הארגון.

סיכום

ייעוץ תפעולי משמש כמנגנון קריטי לארגונים המחפשים לשפר את היעילות, האפקטיביות והביצועים הכוללים שלהם. באמצעות דיסציפלינה זו, יועצים מספקים גישה מובנית להערכת ושיפור היבטים שונים של פעילות העסק, משיפור ביצועים ועד אופטימיזציה של תהליכים עסקיים. עם התמקדות בפתרונות מעשיים, ייעוץ תפעולי מתמודד עם האתגרים המיידיים שעומדים בפני הארגון תוך הנחת היסודות.

מאמצי שיפור הביצועים מכוונים ליישר את פעילויות הארגון עם יעדי האסטרטגיה שלו, תוך הבטחה שכל תהליך תורם באופן חיובי ליעדים הסופיים. שיפור תהליכים עסקיים משלים זאת על ידי ייעול זרימות העבודה והסרת חוסר יעילות, ובכך מגדיל את הזריזות ומפחית עלויות. שלב היישום הופך המלצות לפעולה, תוך ניווט במורכבויות של ניהול שינויים כדי להשיג את התוצאות הרצויות.

זיהוי בזבוז משאבים הוא קריטי לשמירה על פעילות רזה, ויועצים תפעוליים משתמשים במגוון טכניקות כדי לאתר תחומים שבהם ניתן לנצל טוב יותר את המשאבים. על ידי אימוץ מנטליות של שיפור מתמשך, ארגונים יכולים להישאר תחרותיים בנוף שוק דינמי.

לסיכום, ייעוץ תפעולי הוא הכרחי לעסקים שרוצים לשגשג בסביבה המהירה של ימינו. הוא מצייד אותם בתובנות ובכלים הדרושים כדי להתפתח, להסתגל ולהצטיין, תוך הבטחה שהם לא רק עומדים ביעדי הביצועים שלהם אלא גם עולים עליהם.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post שיפור היעילות הארגונית: תפקיד הייעוץ התפעולי appeared first on יעד ניהול.

PDCA – Plan-Do-Check-Act או בעברית: תכנן–עשה–בדוק–פעל.
השיטה היא אחת מכלי העבודה של תורת הניהול הרזה. השיטה מבוססת על שיטת ניהול אינטראקטיבית (מבוססת על הדדיות), הפועלת במעגליות במטרה לייצר שיפור מתמיד.

PDCA הומצאה בשנת 1930 על-ידי Walter Shewhart שהיה סטטיסטיקאי בארצות הברית במעבדות בל.
בשלב מאוחר יותר 1950 השיטה תופעלה בהצלחה על-ידי Dr. Edward W. Deming (דמינג).
כיום השיטה ידועה בשם "גלגל דמינג".

הרעיון מאחורי השיטה הוא לחפש כל הזמן אפשרויות לשיפור תהליכים.
המטרה אף פעם לא מושגת, או שהאתגר אף פעם לא נעלם.
בכל פעם שמסיימים לבצע שיפור תהליך, מתחילים לתכנון את השיפור הבא.

השיטה כולל 4 שלבים אשר יש לבצעם האחד אחרי השני כמפורט:

P – תכנן: הגדרה ממוקדת של הבעיה ואיתור פתרון. את הפתרון יש לפרוט ליעדים ומטרות אשר מספקים תשובות לשאלות האלה: מה הפתרון לבעיה? מה הפעולות אשר יש לבצע כדי ליישם את הפתרון? מי יבצע את הפעולות ומתי?

D – עשה: פעל על-פי התכנון. מומלץ בשלב זה לבחון את הפתרון באופן ניסיוני לוודא את סיכויי ההצלחה לפני יישום הפתרון באופן מלא.

C- בדוק: יש לקבוע אבני דרך במהלך יישום הפתרון, בהם יש לבצע בקרות מול מדדי הצלחה לאיתור פערים ככל שיש, בין מה שבוצע מול מה שתוכנן. בשלב זה יש לקבל החליטה, האם הפתרון והיישום אפקטיבי או שכדאי להפסיק את התהליך ולבטל את המשך היישום.

A- פעל: אם הושגו היעדים והמטרות אשר הוגדרו, יש להפוך את הפתרון לחלק משגרת העבודה. יש לבדוק האם ניתן ליישם את פתרון בקנה מידה גדול יותר, למשל: לצרף או לשתף את הפתרון עם פונקציות אחרות בארגון (מחלקות או תהליכים אחרים) או מחוץ לארגון (ספקים, לקוחות).

בסיום ביצוע כל ארבע השלבים, מתחיל שוב סבב נוסף של קבלת החלטות על מעגל שיפורים נוסף, לפי הצורך והעניין.

לשיטת PDCA יש כלים ומתודולוגיות משיקות שניתן לשלבם כדי קבל רעיונות וליישם שיפור מתמיד בארגון (ניהול רזה, 6 סיגמה, קייזן, S5 ועוד).

מתי להשתמש בשיטת PDCA?

• בתחילת פרויקט שיפור חדש.
• בעת פיתוח תכנון חדש או משופר של תהליך, מוצר או שירות.
• כאשר יש תהליך עבודה שחוזר על עצמו.
• בעת תכנון איסוף וניתוח נתונים על מנת לאמת ולתעדף בעיות או סיבות שורש.
• בעת יישום כל שינוי ארגוני.
• כאשר מעוניינים להפעיל בארגון מנגנון לשיפור מתמיד.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ייעוץ ארגוני – PDCA appeared first on יעד ניהול.

מה זה Kaizen (קייזן)?

• Kaizen (קייזן) הוא מונח אשר נגזר מהמשמעות של שתי מילים יפניות: Kai (קאי) – כלומר "שינוי", ו- Zen (זן), שמשמעותה "טוב". צירוף שתי המילים יוצר את התרגום – "שינוי לטובה".
• Kaizen (קייזן) הוא תהליך של שינוי או שיפור מהיר בארגון המתבצע באמצעות אירוע קייזן.
• אירוע קייזן מתבצע בהנחיה של יועץ ארגוני המומחה בשיטה וצוות המותאם באופן ייעודי לשיפור הנדרש.
• היועץ הארגוני מגדיר בעיה מסוימת למיקוד באירוע הקייזן.
• במהלך אירוע הקייזן, הצוות ממליץ על מגוון שיפורים קטנים וייעודיים כדי לתת מענה לבעיה הייעודית שנבחרה לאירוע.

מנחה של אירוע קייזן

המנחה של ה- Kaizen (קייזן), צריך להיות יועץ ארגוני בעל ניסיון וותק רב במתודולוגיות (Lean) ניהול רזה. ליועץ ארגוני טוב בדרך כלל יש את הכישורים הנדרשים לניהול אירוע Kaizen (קייזן), ובכלל זב: מיומנות בתהליכי ארגון ושיטות, בקיאות בגישה תהליכית, יכולת השפעה ותקשורת מעולים.
תהליך העבודה של היועץ הארגוני אשר מנחה אירוע קייזן,כולל את השלבים האלה:

1. סקירת הארגון ולימוד המצב הקיים.
2. איתור נקודות התורפה המרכזיות.
3. זיהוי האם Kaizen (קייזן) הוא הכלי הנכון לאיתור פתרונות. אם כן ממשיך לשלב הבא.
4. הגדרת הציפיות מהתהליך הקייזן.
5. בחירת כלי או סט הכלים אשר ישמשו בעת אירוע הקייזן.
6. בחירת צוות.
7. הכנת מפת רשימת ערך (VSM).
8. ביצע ההכנות לאירוע: מקום, זימון כל הצוות לאירוע, הכנת כיבוד ולוח זמנים.
9. ניהול האירוע בהתאם לתוכנית.
10. הגדרת מדדים תקפים.
11. מעקב.

האם Kaizen הנו הכלי הנכון?

כדי להבטיח כי Kaizen (קייזן) הינו הכלי הנכון לשימוש לפתרון בעיה קיימת, יש כמה שאלות בסיסיות אשר צריכות להישאל. לפעמים בעיה יכולה להיות פשוטה לפתרון ולכן ניתן לפתור אותה בעזרת אדם אחד או שניים בתוך שעות ספורות. בעיות אחרות עשויות למעשה להיות סימפטומים של בעיות מערכתיות עמוקות בהרבה אשר יכולים לדרוש משאבים של מספר אנשים ומספר חודשים כדי לאתר ולפתור את הבעיה. Kaizen (קייזן) נועד לבעיות הנמצאות איכשהו באמצע. כדי לבדוק אם קייזן הינו הכלי הנכון יש לשאול את השאלות האלה:

• האם הבעיה הקשורה לזמן מחזור או תפוקה?
  
• האם צוות קטן של אנשים, יכול לוודא כי הבעיה תתוקן בתוך כמה ימים?
  
• האם יש צווארי בקבוק בתהליך אשר מעקבים את ביצוע העבודה?
  
• האם הבעיה ברורה ומוכרת היטב על ידי אנשים רבים?
  

אם התשובות לשאלות לעיל נענו בחיוב, רוב הסיכויים ש Kaizen (קייזן) יעזור.

הכנה

אירוע Kaizen (קייזן) צפוי להיכשל ללא הכנה מצוינת. ברגע שהבעיה זוהתה, היועץ הארגוני אשר מנחה את האירוע יבצע את ההכנות האלה:

• הגדרת המצב הקיים: סקירת תהליך העבודה, גורמים מעורבים בתהליך, מערכות תומכות וכדומה.
  
• הגדרת נקודות התורפה בתהליך.
  
• קביעת חשיבות שלכל נקודת תורפה לצורך הדיון.
  
• קביעת לוח זמנים לביצוע תהליכי החשיבה ומציאת הפתרונות..
  
• קביעת חברי צוות ואימון חברי הצוות בעקרונות הניהול הרזה ושיטת הפעולה של אירוע קייזן.
  
• קביעת מקום מפגש (חדר ישובות למשל) ווידוא כיבוד מספיק ליום שלם.
  
• השגת תמיכה של מקבלי ההחלטות בארגון לאירוע.
  
• קביעת סדר היום.

בחירת כלי

למרות שיש מספר רב של כלים שונים בארגז כלי Lean (ניהול רזה), הכלים הנפוצים ביותר בשימוש באירועי Kaizen (קייזן) הם אלה:

• S5: מדובר בתהליך אשר כרוך בלשאול "למה" 5 פעמים לבעיה כדי להגיע לשורש הבעיה.
  
• תרשים עצם הדג: תרשים עצם הדג הוא התוצאה של אירוע סיעור המוחין הראשוני של צוות ומסייע לצמצם את הרשימה של תת בעיות לפריטי מוקד עיקריים לאירוע.
  
• Paka Yoke: שיטה זו משמשת כדי למנוע מלאי עודף, או כאשר את תוצאות תהליך תשואה יעבור תחילה נמוכה (FPY).
  
• תרשים פארטו: זה תרשים בר המבוסס על עיקרון פארטו שקובע כי 80% מבעיות שנוצרים על ידי רק 20% מסיבות השורש האפשריות. כלי זה יכול לעזור לזהות את הבעיות המשמעותיות ביותר בתהליך.

בחירת צוות

חברי הצוות לאירוע Kaizen (קייזן) ייבחרו בהתאם לפרמטרים האלה:

• המשתמשים בתהליך של השיפור. לדוגמה, אם הבעיה שהוגדרה קשורה בקו ייצור מסוים, העובדים באותו קו ייצור צריכים להיות חלק מאירוע Kaizen (קייזן).
• בעלי מעורבות משנית – כגון נציגים מרכש, הנדסה , ותפ"י.
• אדם זר אחד לתהליך כחבר צוות. אדם זה יכול להיות אחד אשר מכיר את התהליך אבל לא מעורב בו באופן ישיר, כמו מישהו מניהול מוצר, וזאת כדי לספק מבט אובייקטיבי.

Value Stream Mapping) VSM) מיפוי רשימת הערך

• Value Stream Mapping) VSM) מיפוי רשימת הערך, הינו כלי קריטי המשמש כדי להציג את המוצר/תוצר, החומר, ואת זרימת מידע בתהליך.
• במהלך אירוע Kaizen (קייזן), יש למפות את המצב הקיים כדי להגדיר את התהליך כפי שהוא פועל כיום, ולאחר מכן מפת מצב עתידי להראות את הדרך בתהליך המוצע.
• הרעיון הוא לפתח מפת מצב עתידית ולצפות כיצד השינויים ישפיעו על התהליך, האנשים, החומרים והמידע. 
• VSM נועד להראות כיצד שיפורים ב- Lead Time, מלאים או אספקה יכולים להשפיע על התהליך.

שיפור מתמיד

• אחד מתחומי האחריות של מנחה Kaizen (קייזן) הוא לוודא שכולם יתמקדו במטרה.
• המנחה חייב להישאר מאוד מודע למה שקורה סביבו , לעמוד על משמר כדי לדעת מה שכולם עושים, ושכולם יתמקדו בשמירה על המטרה הסופית.
• הדרך היחידה להשיג מטרה זו היא באמצעות שיפור מתמיד.
• דברים חייבים להמשיך לנוע קדימה. אם המנחה מגיע לנקודה שבה נראה כי אין לה פתרון, או הסכמה כללית על דרך פעולה המתאימה, המנחה צריך לעצור, ולהמשיך הלאה.
• יש לזכור כי ב Kaizen (קייזן), גם שיפור מינורי לתהליך משמעות התהליך הוא טוב יותר ממה שזה היה פעם.
• דרך השינוי המהיר, התהליך ישתפר וההתקדמות תימשך.

מדדים להצלחה

• לא ניתן למדוד את תהליך להצלחתו או כישלונו ללא שימוש במדדים להצלחה.
• חשוב מאוד שלקראת סוף אירוע Kaizen (קייזן), מדדים כגון תשואה ראשית, Teak Time (זמן מחזור), עבודה רגילה, זמן אספקה וכד 'יש למדוד על בסיס קבוע וארוך טווח על מנת להבטיח כי השינויים אשר נעשו במהלך האירוע הוטמעו בארגון.

מעקב

• חלק מתהליך Kaizen (קייזן), הוא להבטיח כי המעקב על ביצוע הפעולות.
• בסוף אירוע הקייזון המנחה יפיק תוכנית עבודה מסודרת ליישום השיפור.
• נושאים אשר לא טופלו באירוע ושדורשים התייחסות יטופלו בשבועות הקרובים לאחר האירוע.

.מה Kaizen (קייזן) יכול לעשות?

• יצירת התלהבות והרגש העשייה של כל המעורבים.
• מקדם חקירה ובפתרון יסודי של בעיות.
  
• מסייע לשמור על עלויות נמוכות באמצעות משאבים קיימים.
  
• מאפשר למשתמשי תהליך הזדמנות לראות את פעולתו הפנימית.
  
• מסייע ליצור בעלות והעצמה.
  
• משפר את שביעות רצון בעבודה.
  

לאירועי Kaizen (קייזן), יש את הכוח לשנות את הכיוון ולהתמקד בכל ארגון. כחלק מ- Lean (ניהול רזה), אירועי Kaizen (קייזן) משמשים כדי לשפר את חייהם ותנאי עבודה של עובדים באופן הדרגתי ולאורך זמן, תרבות ארגונית יעילה ועומדת בדרישות התהליך. מהנדסי תעשייה וניהול מיומנים, הנם בדרך כלל המנחים הטובים יותר של אירועי Kaizen (קייזן).

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post אירוע קייזן – ייעוץ ארגוני appeared first on יעד ניהול.

קייזן – ייעוץ ארגוני

למה צריך קייזן?

תהליכי קייזן Kaizen, ניהול רזה, .Lean Management, ניתן ליישום בכל ארגון המעוניין להגדיל את הערך הניתן ללקוחותיו ובמקביל להקטין עלויות ולהתייעל בכל הרמות.

העיקרון של קייזן

העיקרון המרכזי של הכלי קייזן Kaizen הוא ההתמקדות בביצוע שיפורים קטנים על בסיס מתמשך.
פילוסופיית קייזן Kaizen סוברת כי כל עובד יכול וידע להמליץ על ביצוע שינויים לשיפור והתייעלות. ברוב המקרים, שינויים יהיו קטנים וישפיעו מעט, אולם כאשר הרבה שינויים קטנים מתרחשים, הסך הכול מביא לשיפור גדל והולך.

הקייזן Kaizen רותם את כל עובדי הארגון לצורך זיהוי נקודות תורפה, חקר הסיבות לחולשה ואיתור דרכים לפתרון. בארגונים המיישמים את פילוסופית הקייזן ניתן למצוא בממוצע 20-25 הצעות לשיפור מכל עובד ברמה שנתית.

לדוגמה, טויוטה ידועה כאחת המובילות בשימוש קייזן Kaizen. בשנת 1999 במפעל אמריקאי אחד, 7,000 עובדי טויוטה הגישו במהלך השנה 75,000 הצעות, מתוכם 99% יושמו.

השיפורים קטנים המתמשכים האלה מצטברים יוצרים שיפור פרודוקטיביות, שיפור איכות התוצר, בטיחות טובה יותר, אספקה מהירה יותר, עלויות תפעוליות נמוכות יותר, ושביעות רצון של לקוחות גדולה יותר.

כאשר כל העובדים בארגון מנסים כל הזמן לשפר, ניתן לצפות לתוצאות כגון:

• הפחתת הבזבוז בכל תחום: מלאי, זמני המתנה, תחבורה, תנועות עובדים, עודף בתהליכים.
• שיפורים כללים בניצול תשומות: שיפור ניצולת החלל, שיפור באיכות המוצר, שימוש יעיל בהון הארגון, שיפור בכושר הייצור ושימור עובדים.

מה התוצאה של קייזן?

קייזן Kaizen המיושם כהלכה, מספק תוצאות מידיות לטווח הקצר (Quick win). קייזן לא נועד למהלכי שיפור גדולים הדורשים זמן רב לצורך הערכות ויישום וכן תקציבים יחסית גדולים. בארגונים המיישמים קייזן Kaizen , במקום להתמקד בשיפורים גדולים, עתירי הון, קייזן מתמקד בהשקעות יצירתיות אשר פותרות מספר רב של בעיות ללא הרף.

קייזן Kaizen עדיין לא מבקש מהארגון לבטל ביצוע פרויקטים גדולים, למרות שגם שם יש לקייזן מה לתרום. אולם הכוח האמיתי של קייזן הוא בתהליך המתמשך של ביצוע שיפורים קטנים המשפרים את התהליכים ומצמצמים בזבוז ללא הרף.

יישום של קייזן

לצורך יישום קייזן Kaizen באופן נכון ואופטימלי בארגון מומלץ לפחות בשלבים הראשונים להשתמש ביועץ ארגוני מנוסה. שיטות העבודה של קייזן Kaizen מיושמות בהצלחה על-ידי מהנדסי תעשייה וניהול המתמחים בהתייעלות ארגונית, המתמחים בארגון ושיטות. ניתן להיעזר בתחילת הדרך ביועצים מומחים בניהול רזה ובשימוש בכלי הקייזן Kaizen. בהמשך הדרך כאשר פילוסופיית הקייזן Kaizen, הופכת לתרבות ארגונית, ניתן לוותר על השרות החיצוני ולייעד עובדים פנימיים לצורך ניהול, בקרה ועידוד התהליך.

בהצלחה!

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז, היא חברת ייעוץ המתמחה בכל תחומי הייעוץ הארגוני –  ארגון ושיטות, כתיבת נהלים, ניהול רזה. לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post קייזן Kaizen – ייעוץ ארגוני appeared first on יעד ניהול.

ארגון ושיטות (או בראשי תיבות או"ש), הנו תחום ייעודי בארגון אשר מקורו בחלוצים של הניהול המדעי: טיילור (Taylor) וגילברט (Gilbreth). עבודתם של טיילור וגילברט הניחה את אבן היסוד לתחום הנדסת תעשייה וניהול למתודולוגיות של שיפור תהליכי העבודה, התייעלות ארגונית, ניהול רזה, וחיסכון בעלויות תפעוליות.  

אנשי ארגון ושיטות משתמשים בכלים הנדסיים וכלכליים כדי לבדוק באופן שיטתי את תהליכי הארגון, על מנת לייעל את השימוש במשאבים – כוח-אדם, מכונות, חומרים, מבנים ומשאבים נוספים.

The post ארגון ושיטות – מה זה? appeared first on יעד ניהול.

תרשים הדג הוא כלי עבודה מתחום הייעוץ הארגוני, המשמש צוות סיעור מוחות המבצע פרויקט "ניהול רזה" Lean_Management, שש סיגמה  6 Sigma.

התרשים, מסייע לתחם מקורות פוטנציאליים לכשלים וכן לאתר את שורש החולשות המביאות לתוצאות לא רצויות.

תרשים עצם הדג, נקרא גם דיאגרמת סיבה ותוצאה ואף מכונה לעתים תרשים אישיקאווה, על-שם היוצר שלה.

התרשים מציג באופן היררכי ופשוט, את הגורמים התורמים להיווצרות בעיה.

השימוש בהיררכיה, מוסיף ערך אפקטיבי להבנת שורש הבעיה. לעתים התרשים חושף מקרים בהם כשל קטן בפני עצמו, משפיע על סביבתו הקרובה ומביא את הכשל גם אליה וזו תשפיע על סביבתה שלה וכך הלאה.

מטרת תרשים הדג היא לזהות את הסיבות, הגורמים או השינויים המובילים לתוצאה סופית בלתי רצויה. באופן הצגתו הוויזואלית הפשוטה, תרשים הדג מסייע לתהליך סיעור מוחות ואיתור נקודות תורפה, הגורמים לכשל במוצר או תהליך.

מתודולוגית תרשים הדג, ניתנת לשימוש בתיאור כל סוג של בעיה.

1. ראש הדג: ההשפעה או התוצאה הלא רצויה. השלב זה יש להגדיר הבעיה או הנושא למחקר: כאן חייבים להיות מעוד מדויקים וברורים.

2. הסתעפות הראשונה מהעצם האנכית: בשלב זה יש לבחור תחומי מיקוד. קיימים מספר תחומי מיקוד בהם מרוכזים הבעיות:

   • ארבעת "M" (האמים):  Methods (שיטות), Machines (מכונות), Materials (חומרים), Manpower (כוח אדם).

   • ארבעת "P" (הפיז) : Place (מקום), Procedure (נהלים), People (אנשים), Policies (מדיניות).

   • ארבעת "S" (האסים) – "Skills (מיומנות), Systems (מערכות), Suppliers (ספקים), Surroundings (סביבה).

     הערה: תחומי המיקוד לעיל נועדו לסייע בבחירה, אולם הם בהחלט לא סופיים. תחומי המיקוד ייבחרו בהתאם לבעיה והתהליך הייעודי.

3. תתי הסתעפויות: בשלב זה מתחיל סיעור המוחות לכשלים אפשריים. חברי הצוות מעלים רעיונות רבים ככל האפשר לגורמי הבעיה בכל תחומי המיקוד.
   שלב זה מבוסס על השאלה "למה?", שאלה אותה שואלים שוב ושוב. כאשר המטרה היא איתור סיבות השורש לכשלים.
   למשל בתחום המיקוד "בקרה" אחת התוצאות יכולה להיות "טעויות במידה", כאשר הסיבות יכולות להיות: "מכשירי מדידה לא מכוילים" או "חוסר במכשירי מדידה מתאימים" וכדומה.
   שלב זה נמשך עד שנמצא מידע שימושי לבחינת גורמי השורש לבעיה.

4. איתור גורמים סבירים לבעיה: בשלב זה, תרשים הדג כבר מוכן אולם לא כל הפריטים בהסתעפויות השונות חשובות באותה המידה.
   על חברי הצוות לבחור את הגורמים המשפיעים ביותר על הגורמים לבעיה המוצגת בראש הדג (רצוי להקיף אתם בעיגול).

5. לחקור: זה הזמן לאיסוף נתונים, כדי לאשר כי הגורמים הנבחרים הם הגורמים האמתיים. ניתן להשתמש במגוון רחב של תהליכי מדידה הנהוגים בארגון ושיטות: איסוף מידע ממסמכים, מערכות מידע, בחינת פעילויות ידניות מרובות, בחינת קשרי הגומלין והממשקים בין התהליכים, זיהוי מקומות בהם לא קיימת אחריות ברורה, חוסר בנהלים ועוד.
   הצגת מספרים ועלויות/הפסדים הם קריטיים למקבלי ההחלטות כדי להגיע לכלל החלטה האם להשקיע משאבים וכסף בפתרונות המוצעים.
   כאשר גם המספרים יכולים לתמוך בבחירת הגורמים לבעיה, אזי התרשים טוב וניתן להמשיך לשלבים הבאים.

6. השלבים הבאים: איתור פתרונות, בדיקת ישימות, תקצוב פתרון מיטבי ויישום הפתרון בארגון.

שיטות נוספות בתחום הייעוץ הארגוני – ניהול רזה

• PDCA – Plan-Do-Check-Act או בעברית: תכנן–עשה–בדוק–פעל, היא שיטת ניהול אינטראקטיבית (מבוססת על הדדיות), הפועלת במעגליות במטרה לייצר שיפור מתמיד.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ארגון ושיטות – תרשים דג (Fish-bone Diagram) appeared first on יעד ניהול.

"פרויקט ERP לשדרוג מערכות הליבה של החברה הוערך ב – 200,000 ₪, אולם התברר כמורכב הרבה יותר ושוויו טיפס ל- 600,000 ₪."

בזמן האחרון אנו עדים לתופעה מדאיגה של ריבוי פניות לבתי משפט, במטרה לפתור סכסוכים על רקע אי עמידה בהבטחות ובהסכמים של חברות הנדסת תעשייה וניהול המיישמות ERP. יש להניח כי כאשר כבר התבצעה פנייה לבית משפט, לשני הצדדים נגרם נזק מהותי ששום פסק דין כבר לא יתקן.

תרחיש של פער עצום בין הערכת תקציב של החברה המיישמת מערכת ERP לבין העלות בפועל אינו דבר חריג. למה זה קורה? כיצד ניתן להימנע מכך? כיצד לתמחר פרויקט ERP כדי לתקצב אותו נכון? כיצד לבחור חברת ייעוץ ארגוני המתמחה ביישום ERP? מתי צריכה להידלק מנורה אדומה, המזהירה כי ייתכן וחברת הייעוץ המיישמת תפסיק את עבודה בטרם עת, בגלל שאינה מוכנה להפסיד יותר.

חברת הייעוץ יעד ניהול המתמחה בתחום הנדסת תעשייה וניהול, והייתה שותפה ביישום מערכות ERP במספר חברות הענק בישראל ובעלת ניסיון של שנים רבות במגוון תחומי ERP. במאמר זה ננסה לתרום ניסיוננו כדי להציג מספר נקודות מחשבה, לטובת מקבלי ההחלטות בארגונים העומדים לפניי יישום מערכת ERP או בוחנים שיפור יכולות המידע של הארגון.

להלן השלבים המומלצים לביצוע לפני תחילת יישום מערכת ERP בארגון:

ניתוח מצב קיים ואיתור נקודות תורפה

יישום מערכת ERP חדשה תייצר בדרך כלל שיטות ונהלי עבודה חדשים, אשר יחליפו פעילות ידנית או מערכות ממוחשבות קיימות. כיוון שכך, הארגון אינו זקוק למסמך עב כרס ויקר הכולל פרטי פרטים של התהליכים הקיימים בארגון. אולם מאידך אין לוותר על שלב זה.
המטרות של ניתוח מצב קיים הן:

• הגדרת כל התהליכים והצרכים של הארגון, כדי שיהיו ברורים לצורך תכנון היישום.
• איתור ומיפוי נקודות התורפה והסיכונים של הארגון.
• המלצות לשיפור שיטות ותהליכים אשר אינם קשורים בהכרח ליישום מערכת ERP.
• סיוע למקבלי ההחלטות בארגון, להבין את הצרכים והיתרונות ביישום מערכת ERP בארגון.

יש לציין כי לעוסקים במלאכה ברמה היום יומית קשה מאוד להתרומם ולראות את הצרכים נטו. לעובדים הפנימיים בארגון בדרך כלל יש נגיעות אישיות,הנובעות מחששות משינויים העלולים להזיק למעמדם או ותפקידם. כמו-כן קיים קושי להתנתק מקיבעון של דרכי העבודה המושרשות בארגון.
לצורך ניתוח המצב הקיים, מומלץ להשתמש גוף מקצועי חיצוני – חברת ייעוץ ארגוני המתמחה בהנדסת תעשייה וניהול, בעל היכולת לשאול את השאלות הנכונות. השימוש בגוף חיצוני הינו בבחינת "אורח לרגע רואה כל פגע".

קבלת אישור עקרוני לתחילת יישום ERP

בשלב זה יש להציג להנהלה הבכירה בארגון, את המסמך המתאר את המצב הקיים, נקודות התורפה וההמלצות.
התהליך ימשיך רק כאשר ההנהלה הבכירה של הארגון תשתכנע כי יישום ERP חשוב מאוד ונדרש לארגון. בשלב זה יש להציג להנהלה הערכה גסה של עלות היישום. על הנהלת הארגון לבחון את היכולת ולהיערך לתקצוב המהלך.
שריון תקציב ו"ברכת הדרך" של ההנהלה הבכירה הנו ייסוד מהותי בכל התהליך.
יש לציין כי, יישום ERP הנו שינוי מהותי בארגון, עובדים החוששים לתפקידם כפועל יוצא של השינוי, עלולים להתנגד ולהכשיל את הפרויקט. גיבוי של ההנהלה הינו קריטי בשבירת התנגדויות אשר אינן אובייקטיביות.

קביעת מנהל פרויקט ERP מטעם הארגון

מנהל הפרויקט חייב להיות שותף מלא לאינטרסים של הארגון ונקי מאינטרסים זרים מול העובדים בתוך בארגון או ספקים חיצוניים.
על מנהל הפרויקט להכיר היטב את תהליכי העבודה בארגון, נקודות התורפה והאינטרסים של הפונקציות בארגון.
על הנהלת הארגון לתת גיבוי מלא להחלטות ולפעילות של מנהל הפרויקט.
מומלץ כי למנהל הפרויקט יהיה בעל רקע בהנדסת תעשייה וניהול, יכולת ניהול צוות, עמידה בלוחות זמנים ותקציב.

התנעה

על מנהל פרויקט ERP ליזום פגישת התנעה. לפגישה יש להזמין מנהלים, בעלי תפקידים ואנשי מפתח בארגון. בפגישה, מנהל הפרויקט יציג בקצרה את האתגרים בהם הארגון מתמודד, הדרכים לפתרון אשר חלקן יהיו ברמת שיפור שיטות והחלק המרכזי יהיה יישום מערכת ERP בארגון.
במעמד זה יש להדגיש את הצורך בשיתוף הפעולה של כולם בהצלחת היישום.
בפגישת ההנעה, על מנהל הפרויקט לבקש לקבל מהנוכחים המלצות על עובדים אשר יכולים להיות חברים בצוות אשר יוביל את היישום.

הקמת צוות פרויקט ERP

אחד החלקים החשובים ביותר ביישום מערכת ERP, הוא ההון האנושי. מומלץ כי כבר בשלב זה הארגון יקים את "צוות הפרויקט", אשר ישולבו בו עובדים בהם הארגון נותן אמון. רצוי כי בין חברי הצוות יכללו מובילי דעה בעלי השפעה על כלל העובדים בארגון.
צוות הפרויקט מיועד להיות גורם מוביל של תהליך היישום וההטמעה ובכך יקטין את התלות בגורמים חיצוניים.
במהלך פרויקט ה ERP, חלק מהחברים בצוות יובילו כל אחד בתחומו את היישום.
בסיום היישום עובדים אלו ימשיכו את הפעילות השוטפת.

קביעת יעדים ומטרות

אחד הנושאים החשובים ביותר בפרויקט ERP הוא הצבת יעדים ומטרות לפרויקט. למהלך זה משמעויות רבות, כגון: בחינת עלות/תועלת, יצירת מדדים להצלחת הפרויקט, סיוע בבחינה ממוקדת יותר של החלופות וגיבוש כל העוסקים במלאכה מול מטרות מוגדרות וברורות.
בכדי להציב את היעדים והמטרות, יש להתבונן בניתוח המצב הקיים ונקודות התורפה אשר אותרו. יש לנסות להעריך את העלות הנגזרת מכל יעד שהוצב ולשקול אותה במונחים של עלות/תועלת. הערכה זו חשובה כלפי הארגון פנימה וכלפי הספקים החיצוניים כאחד. היא גורמת ליישור קו בין הגורמים השונים ומנקה מטרות לא כדאיות או לא מציאותיות. יידע מתחום הנדסת תעשייה וניהול בהחלט יכול לסייע במשימה. בכל מקרה אין לוותר על שלב זה.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ERP – זהירות מתקציב שגוי appeared first on יעד ניהול.

מערכת ERP מספקת את הפלטפורמה להכנת פקודות עבודה מול הזמנות או תחזיות ייצור.

פקודות העבודה כוללות פרוט כמות נדרשת לייצור/הרכבה של פריט מסוים וכן ניתוב הייצור למרכזי עבודה.

בסיום הייצור ניתן לדווח באמצעות מערכת ERP על הכמות שיוצרה מול פקודת העבודה. דיווח הייצור מוסיף למלאי את הפריטים אשר יוצרו ומבצע גריעת פריטי ה"בנים" של הפריטים אשר יוצרו מהמלאי.

אולם, מערכות ,ERP בדרך כלל מבססות את מודל הייצור שלהן על "יכולת ייצור אין סופית" (Infinite Capacity). כלומר, מרכז עבודה במערכת ERP (מכונה, עמדת הרכבה וכדומה), יכול לספק כל תפוקה נדרשת, ללא התחשבות בממד הזמן.

במערכת ניהול ייצור ,(Manufacturing Execution Systems) ניתן להגדיר ביחידות זמן, את יכולת התפוקה של כל מוצר בהתאם למרכז עבודה בו הוא ייוצר. כפועל יוצא של המידע החשוב הזה, ניתן להציג על ציר הזמן את תוכנית הייצור של כל מרכז עבודה. כך ניתן לתכנן את הייצור בהתאם ליכולות הייצור של כל מרכז עבודה.

מערכת ניהול ייצור נוצרה במטרה לתת לארגון יכולת לבצע יעילה ואפקטיבית לבצע תכנון קיבולת הייצור .(Capacity planning)

מערכת ניהול ייצור מספקת למנהל הייצור את היכולת להציג מידית את ההשפעה כפועל יוצא של הקדמה או דחייה של ייצור מוצר אחד על חשבון אחר: שינוי מועדי האספקה, עלות השינוי (עלות אתחול וכדומה).

למערכת ניהול הייצור יתרונות רבים המסיעים למנהל הייצור לתת מענה בנושאים חשובים אשר בדרך כלל מערכת ERP אינה מספקת:

• פיקוח מלא על מלאי בתהליך.
• תכנון מיטבי של אתחול מכונות.
• שליטה מלאה ואוטומטית על תפוקת המכונות לפי יחידות זמן.
• מתן הנחיות לעובדים/מכונות על תוכנית הייצור של כל מרכז עבודה באופן פרטני.
• ביצוע דיווחי ייצור אוטומטית בעזרת בקרים מיוחדים.
• פיקוח ומעקב על זמני האספקה של ההזמנות.
• שילוב זמני תחזוקת מכונות בעת תכנון הייצור.
• יכולת שילוב תוכנית ודיווחי איכות של ייצור/הרכבת פריטים.

יעד ניהול  בהובלת רן פרייז מומחים בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית ונהלים.

 צריכים עזרה? צרו קשר עכשיו: 077-5490026

The post ERP – ניהול הייצור appeared first on יעד ניהול.

כל יועץ ארגוני יודע כי המפתח להצלחת יישום של מערכות מידע ERP בארגון יצרני, מתחיל הקמת עץ מוצר מפורט.

עץ מוצר (BOM –(Bill Of Materials , הנו מבנה היררכי המפרט את החומרים ותתי ההרכבות הנדרשות, לייצור או הרכבה של המוצר.

עץ מוצר סטנדרטי מוגדר על-ידי שלושה גורמים מרכזיים:

תוצרת גמורה/הרכבה האחרונה (End-Iitem): במערכות מידע ERP, התוצרת הגמורה מוגדרת ברמה 0.

מוצר ביניים (sub-assembly): במערכות מידע ERP, מוצר הביניים מוגדר ברמה 1 והלאה עד הרמה לפני אחרונה בעץ.

פריט קצה (components): במערכות מידע ERP, פריט קצה הוא בדרך כלל פריט רכש.

להלן תרשים הממחיש מבנה עץ מוצר:

לאחר שיועץ ארגוני מגדיר עץ מוצר, ניתן להגדיר את ניתוב הייצור – הקשר בין המוצר (תוצרת גמורה ומוצרי הביניים) לבין מרכזי העבודה (משאבי הייצור) של הארגון כגון: קו-יצור, מכונות, עובדים.

בעזרת עץ מוצר וניתוב הייצור ניתן להפעיל אפליקציות מתקדמות כגון:(MRPII (Manufacturing Resource Planning.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז היא חברת ייעוץ המתמחה בכל תחומי הנדסת תעשייה וניהול, ארגון ושיטות, כתיבת נהלים, ניהול רזה. לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ERP – עץ מוצר appeared first on יעד ניהול.

כמו כל מערכת מידע, גם מערכת ERP תפקידה לבצע פעולות חישוב, העברה והצגת נתונים באופן מהיר יחסית לביצוע אותן פעולות באופן ידני. היתרון הגדול של מערכת ERP, הוא יכולת חיבור אוטומטי ומידי של המידע, בין כל התהליכים בארגון.

במערכות מידע ERP, כל תהליך מרכזי בארגון מתופעל ומנוהל על-ידי אפליקציה ייעודית המהווה חלק מהמערכת הכוללת. הייחודיות והגדולה של מערכות מידע ERP, היא שכל האפליקציות קולטות מידע ופולטות מידע, באמצעות מסד נתונים אחד.

השימוש במסד נתונים אחד יוצר את המצב האידאלי, בו תהליך המבוסס על מידע אשר נוצר בתהליכים אחרים, רגיש להשפעה אוטומטית מידית מכל שינוי/עדכון באותם תהליכים.

להלן שתי דוגמאות ליתרון של מסד נתונים אחד במערכת ERP היוצר שיתוף מידע בין תהליכים בארגון יצרני.

דוגמה א' – ביצוע תמחיר למוצרי הארגון:

תמחיר מוצרי הארגון מושפע משני גורמים:

עלות ייצור ישירה:

סיכום של עלות רכיבי הרכש ועלות זמן הייצור הישירה של אדם/מכונה, הנדרשים לייצור המוצר. לצורך חישוב העלות הישירה מוצר, מערכות מידע ERP משתמשות באפליקציות הבאות:
אפליקציית "עץ המוצר": מספקת פרוט הכמויות של המשאבים הישירים נדרשים לייצור המוצר:

• כמות רכיבי הרכש המרכיבים את המוצר.
• תשומות ישירות של זמן אדם ושל מכונה הנדרשים לצורך ייצור המוצר.
• אפליקציית ה"רכש": מספקת את המידע על עלות פרטי הרכש.
• אפליקציית "משאבי אנוש": מספקת את המידע על עלות הזמן של כוח האדם.
• האפליקציה ה"פיננסית" מספקת את העלויות הישירות של המכונות (חשמל כוח, פחת, תחזוקה וכדומה).

העמסת עלות עקיפה (תקורות):

העמסת עלויות אשר אינן ניתנות לזיהוי ישיר עם תהליך ייצור המוצר. העלויות העקיפות הן למשל: ניהול מחסנים, ניקיון, חשמל למאור, שכירות, ביטוח, מסים עירוניים וכדומה.

האפליקציה הפיננסית מספקת את כל המידע הנדרש על העלויות העקיפות.
יש לציין כי מערכות מידע ERP בדרך כלל תומכות בשתי אפשרויות להעמסת תקורות.

העמסת העלות העקיפה לפי שטח יחסי:

זו השיטה המקובלת אשר באופן כללי העיקרון של השיטה הוא: סיכום של כל העלויות העקיפות והעמסת העלויות על המוצרים בהתאם לשטח היחסי לשטחי מחלקות בהן מיוצרים המוצרים.
– תמחור מבוסס פעילות  Activity-Based Costing – ABC. שיטה זו מגדירה את ההוצאות העקיפות כפעילויות ומקצה את הפעילויות בהתאם לתהליכי העבודה בייצור המוצרים.

דוגמה ב' – ניהול מלאי הארגון:

אפליקציית ניהול המלאי מקימים ומתחזקים את קטלוג פרטי הרכש ומוצרי הארגון. מטרת אפליקציית ניהול המלאי, לוודא שבכל רגע נתון יהיה מספיק פרטי רכש המשמשים לצורך ההרכבה והייצור של מוצרי הארגון. כמו כן על האפליקציה לוודא שלא יצטבר מלאי עודף (מלאי עולה כסף: נדרש מקום לאחסנו, המלאי מתקלקל וכדומה).

הפלט של העיקרי של אפליקציית ניהול המלאי, הוא דרישות רכש. דרישות רכש, מכילות את רשימת פרטי הרכש הנדרשים לקנייה והמועד הנדרש לקבלת הפריטים.

כדי לחשב את דרישות הרכש, אפליקציית ניהול המלאי משתמשת במידע המוזן למסד הנתונים מהאפליקציות הבאות:

• אפליקציית ה"מכירות" מספקת את המידע לדרישה של מוצרי הארגון: כמות מוצרים מוזמנים ותחזית המכירות.
• אפליקציית ה"ייצור" מספקת את המידע על הכמות והשלב בו נמצאים המוצרים אשר הארגון כבר החל לייצר.
• אפליקציית "עץ המוצר" מספקת פרוט כמותי של פרטי הרכש המרכיבים את המוצר.
• אפליקציית "ניהול מחסנים" מספקת את המידע על כמות פרטי הרכש הקיימים במלאי הארגון.
• אפליקציית ה"רכש": מספקת את המידע על הזמנות פתוחות של פרטי רכש.

המידע מהאפליקציות לעיל מסייעות לבצע מהלך הנקרא ריצת Material Requirements Planning בקיצור MRP. מהלך זה מחשב מידית ואוטומטית: כמה פרטי רכש חסרים יש לקנות? והמועד המיטבי לקבלת הפריטים?. הפלט של מהלך זה הוא רשימת דרישות רכש פריטים וחומרי גלם.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז היא חברת ייעוץ המתמחה בכל תחומי הנדסת תעשייה וניהול, ארגון ושיטות, כתיבת נהלים, ניהול רזה. לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ERP – מערכת מידע אינטגרטיבית בארגון appeared first on יעד ניהול.

ניהול לפי יעדים, הנה שיטת ניהול להשגת יעדים מוגדרים באמצעות פעולות ובזמן קצוב.

בשיטה זו יועץ ארגוני מסייע למנהל להגדיר באמצעות יעדים כמותיים, את התוצאות שהוא מצפה להשיג תוך הצגת המשאבים שעל הארגון להשקיע. המנהל הכפופים לו ביעדים שבחר ובדרכים להשגתם, מתבצעת מדידה תדירה של תהליך העבודה ובסופה משווים את התוצאות בפועל לאלו שתוכננו ובסוף התהליך היועץ הארגוני והמנהל בוחנים ומגדירים את היעדים מחדש וחוזר חלילה.

היעדים שיבחרו צריכים להיות שאפתניים אך ראליים ותחומים בזמן. במידת הצורך ניתן לשנות את היעדים אך רק בתנאים או בזמן שהוגדרו לכך מראש וחשוב מאד להגדיר מראש את התמריץ לעובדים על עמידה ביעדים.

גישת ניהול לפי יעדים רואה את מטרת הארגון להיות אפקטיבי. כלומר כל פעולה הנעשית בארגון צריכה לתרום להשגת אחת ממטרות הארגון. אם הפעולה לא מקדמת את הארגון לעבר השגת מטרותיו היא בזבזנית ועל כן יש להפסיקה או לייעל אותה.

יסודות השיטה

לגישה זו ארבעה יסודות:

1.  יעדים
   יעדים הם הצעדים בדרך להשגת מטרה. ובהקשר שלנו ההישגים או התוצאות להם מצפה המנהל. יעדים לדוגמה: הקטנת עלויות, הפחתת העדריות עובדים, גידול במכירות.
2. אסטרטגיית הזמן
   תכנון לוח זמנים, לטווח קצר ולטווח ארוך, להשגת היעדים.
3. ניהול כולל
   בחינת תרומתו של כל חלק וחלק בארגון להשגת מטרת העל המשותפת.
4. מוטיבציית הפרט
   מעורבותו של העובד הבודד בקביעת היעדים וכמובן השגתם.

עקרונות השיטה

ארבעת היסודות הללו גוזרים ארבע עקרונות לניהול לפי יעדים:

1. כל פעילות תתבצע טוב יותר כאשר היא תהיה חלק מהחתירה למטרה המשותפת.
2. מיקוד עיקר תשומת הלב הניהולית בתוצאות יגדיל את הסיכוי להשגת המטרה.
3. שיתוף העובדים והגברת מעורבותם בבחירת הפעילות המתאימה למילוי התוצאות יגדיל את המוטיבציה של העובדים.
4. מדידת השגת היעדים וההתקדמות לביצועם ניתנת למדידה על ידי העובדים ששואפים להשגת המטרה.

ניהול לפי יעדים הלכה למעשה

מהלך הניהול מורכב אף הוא מארבע שלבים.

1. זיהוי היעד
   מתחילים בהתחלה. לפני הכל יש למפות ולזהות באופן שיטתי את התוצאות שיביאו לצמיחתו של הארגון. בודקים את המצב הקיים ומבינים את מאפייני הארגון והציפיות של מנהליו. יש מקום להשוות את ביצועי הארגון לארגונים דומים. שלב זה יש לבצע באוריינטציה של יעדים לביצוע. למשל הגדלת מכירות, חשיפה ללקוחות חדשים ועוד.
   התוצר של שלב זה תהיה רשימה ברורה של יעדים רצויים, כאשר כל יעד מוגדר בתוצאות אליהן הוא יביא ולא בפעילויות לביצועו.
2. קביעת היעדים
   על בסיס הרשימה אליה הגענו בשלב הקודם יש לבחור את היעדים לביצוע. ניתן לבחור יעדים אישיים, קבוצתיים ואף ארגוניים.
   לאחר שיבחרו היעדים יש לכתוב ולנסח אותם פורמלית ומאוחר יותר לפרסם אותם בקרב עובדי הארגון.
   בתהליך ניסוח היעדים יש להקפיד על מספר עקרונות:
   – פשטות.
   – יעד הניתן לבדיקה וניתוח מעת לעת.
   – מונחים כמותיים.
   – התייחסות לניסיון העבר.
   – ניסוח על דרך החיוב.
   – התאמה למשאבי הארגון.
3. תוקף היעדים
   ליעדים שנבחרו ונכתבו יש לתת תוקף ארגוני על ידי בחינת הסיכונים והדרישות הארגוניות. לאחר שינתן תוקף ליעדים ניתן יהיה להתחייב לביצועם, כלומר התחייבות להשיג תוצאה מסוימת ביעד מסוים.שימו לב: חייבת להיות התאמה בין היעדים לבין המשאבים הזמינים לארגון.
4. פיקוח ודיווח
   בדרך לביצוע היעדים יש לבצע פיקוח שוטף ודווח רציף להנהלה על אופן וקצב ההתקדמות. יבדקו כל הפעולות שנעשות בארגון בהתאם לשלב קביעת היעדים.

יתרונות השיטה

• שיפור הניהול עצמו: לאחר שהוגדרו היעדים היטב קל יותר להשיג את מטרות הארגון.
• הערכת ביצוע: יעדים כמותיים יוצרים מדד מדויק להערכת ביצוע העבודה.
• הגברת המוטיבציה: מעורבותו של העובד בקביעת היעדים מגבירה את המוטיבציה ואת מידת המעורבות של העובד.
• איתור בעיות: שיטת העבודה המסודרת מאפשרת איתור תחומים בעייתיים בקלות.

חסרונות השיטה

• עומס ניהולי בעיקר על שכבת המנהלים הזוטרים.
• קשיחות היעדים במקרה של שינויים.
• תחושת תחרות בקרב העובדים.
• התאמה נוקשה בין תוצאות לתגמול מבלי להתחשב במשתנים חיצוניים.
• שיתוף העובדים בבחירת היעדים עלולה לפגוע בתחושתו של המנהל כבעל מעמד בכיר.

לסיכום שיטת ניהול לפי יעדים היא שיטה שמגדירה יעדים מדידים לביצוע, עוקבת אחר ביצועם ומתגמלת את העובדים שעמדו ביעדיהם.

The post יעוץ ארגוני – ניהול לפי יעדים appeared first on יעד ניהול.

שיטת שכר עידוד הקו הישר

שכר עידוד בשיטת הקו הישר, מבוססת על קביעת נורמה לתפוקה, כאשר על כל אחוז תפוקה מעבר לנורמה העובד מקבל תוספת שכר קבועה.
שכר עידוד בשיטת הקו הישר מתאים למצב בו מתקיימים התנאים הבאים:

• הייצור מחזורי.
• הנורמה נקבעה באופן מקצועי (באמצעות חקר עבודה והגדרת זמני תקן כראוי).
• אין מגבלה בדרישות לייצור.

שכר עידוד בשיטת הקו הישר אינה מספקת מענה הולם למצבים הבאים:

• קשה או בלתי אפשרי להגדיר במדויק את היקף העבודה (למשל עבודת אחזקה).
• דרישת העבודה הינה אקראית למשל פקיד המקבל קהל (לעתים יש עומס ולעתים אין קהל ולכן יהיו המתנות מאולצות).

רואהן

רואהן (Rowan) פיתח שיטת שכר עידוד המתגברת על הקשיים הקיימים בשיטת הקו הישר.

לפי שיטת רואהן הפרמיה המשולמת הנה יחסית ליעילות העובד.

הנוסחה לחישוב הפרמיה לפי שיטת רואהן הינה: (יעילות / 1 ) – 1 = פרמיה.

יעילות העובד היא פונקציה של החיסכון אשר השיג העובד יחסית לזמן המוקצב לביצוע העבודה.

לדוגמה:
לעבודה מסוימת מוקצב זמן של 100 שעות.
אם העבודה בוצעה בתוך 90 שעות.

• היעילות שווה ל – 110%.  החישוב הוא: (100-90) / 100
• הפרמיה של העובד תהייה 9.09%. החישוב הוא: (1.1 / 1) – 1.
• לפי שיטת הקו הישר הפרמיה תהייה 10%.

אם העבודה בוצעה בתוך 80 שעות.

• היעילות של העובד הינה 120%. החישוב הוא: (100-80) / 100.
• הפרמיה של העובד תהייה 16.67%. החישוב הוא: (1.2 / 1 ) – 1.
• לפי שיטת הקו הישר הפרמיה תהייה 20%.

אם העבודה בוצעה בתוך 70 שעות.

• היעילות הינה 130%. החישוב הוא (100-70) / 100.
• הפרמיה של העובד תהייה 23.08%: החישוב הוא (1.3 / – 1) – 1.
• לפי שיטת הקו הישר הפרמיה תהייה 30%.

מהדוגמה לעיל ניתן לראות כי ככל שהיעילות גודלת הפרמיה קטנה – כך נוצר הקו העקום.

חשוב לציין כי, כאשר העובד שכיר, שכר העידוד משולם תמיד מעבר למינימום שכר מובטח. זאת ללא קשר אם משתמשים בשיטת הקו העקום, או בשיטת הקו הישר.

Low Task

שיטת Low Task הנה שיטה בה מתחילים לשלם את הפרמיה ביעילות ביצוע הקטנה מ – 100%.

שיטה זו ניתנת לשימוש בחישוב שכר עידוד לפי הקו הישר וגם לפי הקו העקום:

• בשיטת הקו הישר מקובל להשתמש בשיטת הלסי הנקראת הלסי L.T. הנקודות המקובלות לתחילת תשלום הפרמיה הן: 606.7% ו – 80%.

• בשיטת הקו העקום מקובל להשתמש בשיטת רואהן, הנקראת גם רואהן L.T. . הנקודה המקובלת לתחילת תשלום הפרמיה היא 88.9%.

שיטת שכר עידוד רואהן (הקו העקום) בדרך כלל אינה נפוצה היות ועובד אשר מחשב את שיעור הפרמיה המגיעה לו, מגלה כי התוספת היחסית לשכר פוחתת ככל שהוא יעיל יותר ולכן סביר להניח כי העובד יפסיק להתאמץ.

The post שכר עידוד – שיטת הקו העקום appeared first on יעד ניהול.