שיפור מתמיד Archives - יעד ניהול

השגת צמיחה בת-קיימא באמצעות יעילות ארגונית

ran.prize — Thu, 11 Apr 2024 18:05:02 +0000

מבוא

בעידן בו נוף העסקים משתנה ללא הרף, ארגונים במגוון תעשיות ניצבים בפני המשימה הבלתי פוסקת להבטיח שהפעילות שלהם תהיה יעילה ככל האפשר. צורך זה נובע לא רק מהרצון להתבלט בתחרות עזה, אלא גם מהצורך הבסיסי לשרוד בשוק בו המשאבים מוגבלים ועלויות התפעול עולות כל הזמן. יעילות ארגונית, לכן, מתגלה כגורם מרכזי שיכול להשפיע משמעותית על יכולתו של ארגון להשיג את מטרותיו, ליישם את האסטרטגיות שלו ביעילות, וחשוב מכל, להפחית הוצאות מיותרות מבלי להתפשר על הביצועים.

השגת יעילות ארגונית אינה רק קיצוץ בעלויות או הגברת מהירות הפעילות. זוהי גישה מקיפה הדורשת הבנה מעמיקה של חוזקות וחולשות הארגון, חזון ברור של מטרותיו ותוכנית אסטרטגית ליישור משאביו ותהליכיו לקראת מטרות אלה. זה כולל קבלת החלטות מושכלות המשפרות לא רק את הפרודוקטיביות אלא גם מבטיחות את צמיחת הארגון וקיימותו בטווח הארוך. ככל שאנו מעמיקים יותר ביסודות היעילות הארגונית, מתברר שזהו מסע הדורש מסירות, תכנון אסטרטגי ונכונות להסתגל לשינויים.

החשיבות של יעילות ארגונית

בסביבת העסקים המהירה של ימינו, יעילות ארגונית אינה רק עדיפות אלא הכרח לשרידות ולהצלחה. ככל שחברות גדלות ומתפתחות, כך גם גדלים המורכבויות התפעוליות והעלויות שלהן. עלייה זו בהוצאות, אם לא מנוהלת בקפידה, עלולה לעלות משמעותית על קצב צמיחת ההכנסות, מה שמוביל לחוסר יציבות פיננסית או, במקרים הגרועים ביותר, לפשיטת רגל. לכן, החשיבות של יעילות ארגונית טמונה ביכולתה לאזן ולשפר את היחס בין עלויות להכנסות, תוך הבטחת הבריאות הפיננסית והיתרון התחרותי של הארגון.

יעילות ארגונית משמשת ככלי חיוני לחברות לנווט דרך האתגרים של שוק תחרותי. היא מאפשרת לעסקים לייעל את פעילותם, לחסל פרקטיקות בזבזניות ולהתמקד בפעילויות שמוסיפות ערך ללקוחות ולבעלי העניין שלהם. על ידי אימוץ תהליכי עבודה יעילים והפחתת הוצאות מיותרות, ארגונים יכולים לא רק לשפר את הפרודוקטיביות שלהם, אלא גם לשפר את יכולתם לחדש ולהגיב לשינויים בשוק במהירות רבה יותר.

יתר על כן, בעידן המאופיין בהתקדמות טכנולוגית מהירה ובציפיות משתנות של הצרכנים, היכולת להסתגל ולשפר את היעילות התפעולית הפכה לגורם משמעותי בקביעת קיימותו לטווח הארוך של ארגון. חברות שנותנות עדיפות ליעילות ארגונית ומשלבות אותה בתרבות הארגונית שלהן נמצאות בעמדה טובה יותר לנצל הזדמנויות צמיחה, להתגבר על מכשולים ולהשיג את היעדים האסטרטגיים שלהן. לכן, השקעה ביעילות ארגונית אינה רק עניין של הפחתת עלויות; מדובר בהנחת היסודות לצמיחה בת קיימא ולהצלחה בנוף עסקי שמשתנה כל הזמן.

צעדים ראשונים לקראת יעילות

התחלת המסע לקראת יעילות ארגונית דורשת גישה מחושבת ומובנית. השלבים הראשוניים קריטיים מכיוון שהם מניחים את היסודות לכל מאמצי שיפור היעילות העתידיים. השלב הראשון, ואולי החשוב ביותר, כרוך בביצוע הערכה יסודית של מצבה הנוכחי של הארגון. הערכה זו צריכה לשאוף לזהות את החוזקות והחולשות בתוך הארגון, לאתר תחומים שבהם הביצועים מצוינים ואלה שבהם יש מקום לשיפור.

הערכה מקיפה של אופן הפעולה של כל מחלקה מספקת תובנות יקרות ערך לגבי תפקודו של הארגון כולו. היא מסייעת בזיהוי מחלקות שמובילות בביצועים ואלה שדורשות תשומת לב מיידית לייעול תהליכים ושיפור. שלב זה אינו רק לגבי מציאת פגמים, אלא גם לגבי זיהוי וחיזוק התחומים שבהם הארגון כבר מצליח.

אאוטסורסינג מתגלה ככלי אסטרטגי בשלב זה, במיוחד עבור מחלקות שזוהו כזקוקות לתמיכה. על ידי אאוטסורסינג של פונקציות שאינן ליבה, כגון חשבונאות, שירות לקוחות ואפילו היבטים מסוימים של ניהול שרשרת האספקה, ארגונים יכולים להקל על העומס על משאביהם הפנימיים. זה לא רק מאפשר חיסכון בעלויות, אלא גם משפר את איכות ומהירות מתן השירותים. אאוטסורסינג מאפשר לארגון להתמקד בליבת העסק שלו תוך ניצול המומחיות של שותפים חיצוניים לפעילויות שאינן ליבה.

בנוסף, שלב זה כולל מבט ביקורתי על התהליכים התפעוליים של הארגון כדי לזהות חוסר יעילות וצווארי בקבוק. מדובר בשאלת שאלות קשות: האם יש תהליכים שניתן לפשט? האם ניתן להשתמש בטכנולוגיה כדי לאוטומציה של משימות חוזרות ונשנות? שלב זה מכין את הקרקע לפיתוח תוכנית אסטרטגית שמטרתה לחסל בזבוז, לשפר את הפרודוקטיביות, ובסופו של דבר, להוביל את הארגון לעבר מטרותיו ביעילות רבה יותר.

הגדרת ויישום יעדים

לאחר ההערכה הראשונית של חוזקות וחולשות הארגון, הצעד המרכזי הבא לקראת השגת יעילות ארגונית הוא קביעת יעדים ברורים וניתנים להשגה. יעדים אלה צריכים להיות מיושרים עם האסטרטגיה הכוללת של הארגון ולשמש כתוכנית עבודה לשיפור היעילות בכל רמות הפעילות. חשוב להבטיח שיעדים אלה יהיו ספציפיים, מדידים, ניתנים להשגה, רלוונטיים ותחומים בזמן (SMART), ויספקו כיוון ברור ותחושת דחיפות.

תהליך קביעת היעדים מתחיל בהבנה מקיפה של מה שהארגון שואף להשיג בטווח הקצר והארוך. זה יכול לנוע מהפחתת עלויות תפעול באחוז מסוים ועד הגדלת הפרודוקטיביות או שיפור ציוני שביעות רצון הלקוחות. לאחר הגדרת היעדים, פירוקם למשימות קטנות וניתנות לפעולה הוא חיוני. גישה זו לא רק מפשטת את התהליך אלא גם מקלה על מעקב אחר ההתקדמות וביצוע התאמות לפי הצורך.

יישום יעדים אלה מחייב תוכנית פעולה מפורטת המתארת את השלבים הנדרשים להשגתם. תוכנית זו צריכה לכלול צירים זמן, משאבים מוקצים ואחריות מוגדרת. ניטור והערכה קבועים הם רכיבים קריטיים בתהליך זה, שכן הם מסייעים להבטיח שהארגון יישאר על המסלול ויוכל להגיב לכל סטייה מהתוכנית במהירות.

שיתוף עובדים ומנהלים בתהליך קביעת היעדים והיישום הוא גם חיוני. מעורבותם לא רק מטפחת תחושת בעלות ואחריות, אלא גם מעודדת שיתוף רעיונות ושיתוף פעולה, ומגבירה עוד יותר את יכולתו של הארגון להשיג את יעדי היעילות שלו.

שיתוף עובדים ומנהלים

תקשורת והדרכה

כדי שמאמצי היעילות הארגונית יצליחו, חיוני שיהיה שיתוף פעולה אקטיבי מצד העובדים והמנהלים. תקשורת ברורה ופתוחה היא אבן הפינה של מעורבות זו. זה מתחיל בהסברה לכל בעלי העניין על חשיבות היעילות להצלחת הארגון וכיצד היא יכולה להועיל לכל המעורבים. הסבר הסיבות מאחורי השינויים וכיצד הם תואמים את מטרות הארגון יכול לסייע בהפחתת התנגדות וטיפוח תרבות של שיפור מתמיד.

הדרכות וסדנאות ממלאות תפקיד משמעותי בצייד עובדים ומנהלים במיומנויות ובידע הדרושים כדי לתרום למאמצי היעילות. יוזמות חינוכיות אלו צריכות להתמקד לא רק במיומנויות טכניות אלא גם בטכניקות לפתרון בעיות, ניהול זמן ושיפור תהליכים. על ידי השקעה בפיתוח כוח העבודה שלהם, ארגונים יכולים להבטיח שהצוותים שלהם יהיו מוכנים היטב לזהות חוסר יעילות, להציע פתרונות וליישם שינויים ביעילות.

ניטור ומשוב

ניטור ההתקדמות לקראת יעדי היעילות חיוני לשמירה על המומנטום והבטחת האחריות. זה כולל הקמת מנגנונים למעקב אחר ביצועי הפרטים, הצוותים והמחלקות מול היעדים שנקבעו. סקירות וישיבות משוב קבועות יכולות לסייע בזיהוי תחומים הדורשים התאמה וחגיגת הצלחות לאורך הדרך.

תרגום הטקסט לעברית שוטפת:

משוב, הן חיובי והן בונה, הוא כלי רב עוצמה לעידוד עובדים ומנהלים במסע היעילות. הוא מספק להם תובנות לגבי ביצועיהם וכיצד הם תואמים את יעדי הארגון. עידוד תרבות שבה משוב ניתן ומתקבל בחופשיות יכול להוביל לרעיונות חדשניים לשיפור ולמחויבות עמוקה יותר ליעדי היעילות של הארגון. על ידי שיתוף פעיל של עובדים ומנהלים בתהליך, ארגונים יכולים למנף את הידע והמיומנויות הקולקטיביים שלהם כדי להניע שיפורים משמעותיים ביעילות.

התאמה לאתגרים בלתי צפויים

תכנון חירום

לא משנה כמה ארגון מתכנן היטב את דרכו ליעילות, הוא ייתקל באופן בלתי נמנע באתגרים בלתי צפויים. אלו יכולים לנוע בין משברים כלכליים ותנודות שוק לבין הפרעות פנימיות או משברים עולמיים כמו מגפת הקורונה. תכנון חירום הוא היבט חיוני בהכנה למכשולים בלתי צפויים כאלה. הוא כולל זיהוי סיכונים פוטנציאליים ופיתוח אסטרטגיות להפחתת השפעתם אם יתעוררו. גישה פרואקטיבית זו מאפשרת לארגונים להישאר זריזים, להבטיח שהם יוכלו להסתגל במהירות ולהמשיך בפעילותם עם הפרעה מינימלית.

תוכנית חירום מתוכננת היטב לא רק מתארת את השלבים שיש לנקוט בתגובה לאירועים ספציפיים, אלא גם מקצה תפקידים ואחריות, ומבטיחה שכולם יודעים אילו פעולות לנקוט. סקירה ו עדכון קבועים של תוכניות אלו לאור מידע חדש או שינויים בהקשר הארגוני חיוניים כדי להישאר מוכנים לכל מצב.

ניהול סיכונים

ניהול סיכונים יעיל הולך יד ביד עם תכנון חירום. הוא כולל ניטור מתמשך של הסביבה הפנימית והחיצונית כדי לזהות סיכונים חדשים ולהעריך את השפעתם הפוטנציאלית על יעדי היעילות של הארגון. על ידי הבנת הסיכונים עמם הם מתמודדים, ארגונים יכולים לקבוע סדרי עדיפויות למאמציהם ולהתמקד בתחומים שיכולים להיות בעלי ההשפעה המשמעותית ביותר על פעילותם.

יישום פרקטיקות ניהול סיכונים כגון הערכות סיכונים קבועות, אסטרטגיות להפחתת סיכונים ומנגנוני תקשורת סיכונים מבטיח שכל רמות הארגון מודעות ומצוידות להתמודד עם אתגרים פוטנציאליים. זה לא רק עוזר למזער את ההשפעה של אירועים בלתי צפויים, אלא גם תורם לתרבות של עמידות ויכולת הסתגלות, חיונית להשגת ושימור יעילות ארגונית בעולם משתנה ללא הרף.

ניצול ידע ארגוני

במסע אחר יעילות ארגונית, אחד המשאבים החזקים ביותר אך לעתים קרובות לא מנוצלים הוא מאגר הידע של הארגון עצמו. המומחיות הקולקטיבית, הניסיון והתובנות של כוח העבודה שלו מהווים אוצר בלום של מידע שיכול להניע שיפורים משמעותיים ביעילות ובתפוקה. ניצול יעיל של ידע ארגוני זה חיוני לשיפור שיטות העבודה ולהשגת יעדים אסטרטגיים.

תהליך ניהול הידע כולל מספר שלבים מרכזיים: ארגון המידע, זיהוי צרכי ידע, הפיכת התוכן לנגיש, שימור ידע מומחים וקידום שיתוף ידע. על ידי ניהול שיטתי של ידע זה, ארגונים יכולים להבטיח שמידע יקר ערך לא יאבד, אלא ישמש במקום זאת לטיפוח חדשנות ושיפור מתמשך.

ארגון מידע כרוך במיון ואחסון ידע בצורה שתהפוך אותו לקל לאחזור. זה עשוי לכלול יצירת מסדי נתונים, אינטראנטים או מאגרי ידע. זיהוי צרכי ידע מחייב הבנה של הפערים בהבנה הקולקטיבית של הארגון ומציאת דרכים לגשר על פערים אלה. הפיכת תוכן לנגיש עוסקת בהבטחת העובדים יוכלו למצוא בקלות ולהשתמש במידע שהם זקוקים לו כאשר הם זקוקים לו.

שימור הידע של מומחים בתוך הארגון חשוב במיוחד מכיוון שהוא מבטיח שתובנות ומיומנויות קריטיות לא יאבדו כאשר עובדים עוזבים או פורשים. לבסוף, קידום שיתוף ידע בין עובדים מעודד תרבות של שיתוף פעולה ולמידה, שבה אנשים מרגישים מורשים לתרום את המומחיות שלהם וללמוד מאחרים.

על ידי ניצול יעיל של ידע ארגוני, חברות יכולות לייעל תהליכים, להפחית אי יעילות ולהסתגל במהירות רבה יותר לשינויים, ובכך לשפר את היעילות הכוללת שלהן ואת היתרון התחרותי שלהן.

סיכום

השגת יעילות ארגונית היא משימה חיונית, אם כי מאתגרת, הדורשת גישה אסטרטגית ומקיפה. היא מתחילה בהערכה יסודית של מצבה הנוכחי של הארגון, זיהוי נקודות החוזק ותחומי השיפור. מכאן, הצבת יעדים ברורים וניתנים להשגה ופיתוח תוכנית פעולה מפורטת סללים את הדרך לשיפורים משמעותיים ביעילות. עם זאת, המסע אינו מסתיים כאן. מעורבות פעילה של עובדים ומנהלים באמצעות תקשורת אפקטיבית, הדרכה ומשוב חיונית ליישום מוצלח של תוכניות אלה.

יכולת הסתגלות ממלאת תפקיד משמעותי בשמירה על יעילות ארגונית. ארגונים חייבים להיות מוכנים לאתגרים בלתי צפויים באמצעות תכנון חירום יעיל וניהול סיכונים. יתר על כן, ניצול עושר הידע בתוך הארגון יכול לספק תובנות יקרות ערך ולטפח תרבות של שיפור מתמיד וחדשנות.

לסיכום, בעוד שהדרך ליעילות ארגונית דורשת מסירות ופעולה אסטרטגית, התגמולים משמעותיים. ארגונים המאמצים יעילות כערך ליבה יכולים להשיג את יעדיהם בצורה יעילה יותר, להבטיח צמיחה בת קיימא וליהנות מיתרון תחרותי בנוף העסקי המשתנה ללא הרף. אימוץ שינוי וחתירה ליעילות אינם רק עניין של הישרדות בשוק של היום; מדובר בשגשוג והובלת הדרך לעתיד מוצלח.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post השגת צמיחה בת-קיימא באמצעות יעילות ארגונית appeared first on יעד ניהול.

ייעוץ ארגוני – PDCA

naor — Fri, 03 Apr 2020 09:25:59 +0000

ייעוץ ארגוני – PDCA

PDCA – Plan-Do-Check-Act או בעברית: תכנן–עשה–בדוק–פעל.
השיטה היא אחת מכלי העבודה של תורת הניהול הרזה. השיטה מבוססת על שיטת ניהול אינטראקטיבית (מבוססת על הדדיות), הפועלת במעגליות במטרה לייצר שיפור מתמיד.

PDCA הומצאה בשנת 1930 על-ידי Walter Shewhart שהיה סטטיסטיקאי בארצות הברית במעבדות בל.
בשלב מאוחר יותר 1950 השיטה תופעלה בהצלחה על-ידי Dr. Edward W. Deming (דמינג).
כיום השיטה ידועה בשם "גלגל דמינג".

הרעיון מאחורי השיטה הוא לחפש כל הזמן אפשרויות לשיפור תהליכים.
המטרה אף פעם לא מושגת, או שהאתגר אף פעם לא נעלם.
בכל פעם שמסיימים לבצע שיפור תהליך, מתחילים לתכנון את השיפור הבא.

השיטה כולל 4 שלבים אשר יש לבצעם האחד אחרי השני כמפורט:

P – תכנן: הגדרה ממוקדת של הבעיה ואיתור פתרון. את הפתרון יש לפרוט ליעדים ומטרות אשר מספקים תשובות לשאלות האלה: מה הפתרון לבעיה? מה הפעולות אשר יש לבצע כדי ליישם את הפתרון? מי יבצע את הפעולות ומתי?

D – עשה: פעל על-פי התכנון. מומלץ בשלב זה לבחון את הפתרון באופן ניסיוני לוודא את סיכויי ההצלחה לפני יישום הפתרון באופן מלא.

C- בדוק: יש לקבוע אבני דרך במהלך יישום הפתרון, בהם יש לבצע בקרות מול מדדי הצלחה לאיתור פערים ככל שיש, בין מה שבוצע מול מה שתוכנן. בשלב זה יש לקבל החליטה, האם הפתרון והיישום אפקטיבי או שכדאי להפסיק את התהליך ולבטל את המשך היישום.

A- פעל: אם הושגו היעדים והמטרות אשר הוגדרו, יש להפוך את הפתרון לחלק משגרת העבודה. יש לבדוק האם ניתן ליישם את פתרון בקנה מידה גדול יותר, למשל: לצרף או לשתף את הפתרון עם פונקציות אחרות בארגון (מחלקות או תהליכים אחרים) או מחוץ לארגון (ספקים, לקוחות).

בסיום ביצוע כל ארבע השלבים, מתחיל שוב סבב נוסף של קבלת החלטות על מעגל שיפורים נוסף, לפי הצורך והעניין.

לשיטת PDCA יש כלים ומתודולוגיות משיקות שניתן לשלבם כדי קבל רעיונות וליישם שיפור מתמיד בארגון (ניהול רזה, 6 סיגמה, קייזן, S5 ועוד).

מתי להשתמש בשיטת PDCA?

בתחילת פרויקט שיפור חדש.
בעת פיתוח תכנון חדש או משופר של תהליך, מוצר או שירות.
כאשר יש תהליך עבודה שחוזר על עצמו.
בעת תכנון איסוף וניתוח נתונים על מנת לאמת ולתעדף בעיות או סיבות שורש.
בעת יישום כל שינוי ארגוני.
כאשר מעוניינים להפעיל בארגון מנגנון לשיפור מתמיד.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ייעוץ ארגוני – PDCA appeared first on יעד ניהול.

ייעוץ ארגוני – סודות

naor — Thu, 02 Apr 2020 09:37:05 +0000

ייעוץ ארגוני – סודות

ייעוץ ארגוני נועד לשפר את המצב הקיים בארגון תוך הקפדה על שלושה עקרונות בסיסיים:

איתור מכשולים המקשים על השגת מטרת הארגון.
המלצה ויישום של פתרונות מתקדמים וחכמים להסרת המכשולים ולהשגת המטרה.
שיפור מתמיד.

כדי להגדיר מכשולים ולנתח את השפעת יישום הפתרונות להתייעלות ארגונית חייבים לקבוע מדדים להצלחה.

מדדים להצלחה מוגדרים על-ידי שני גורמים:

מספרים.
מסגרת זמן.

במאמר זה אנסה לפרט את חשיבות השימוש במדדים להצלחה במהלך ביצוע פרויקטים של ייעוץ ארגוני.

העיקרון הראשון של הייעוץ הארגוני – "איתור מכשולים המקשים על השגת מטרת הארגון".

מה המטרות של הייעוץ הארגוני?

לפני שמאתרים מכשולים וקשיים להשגת המטרה חייבים להגדיר באופן ברור את המטרה.
לכל סוג ארגון מטרות ייעודיות המוגדרות כפועל יוצא של הסיבה אשר בגינה הוקם הארגון. לדוגמה ארגונים עסקיים הוקמו כדי למקסם רווח לבעלי הארגון, לעומתם, ארגונים ממשלתיים הוקמו כדי לסייע לאזרחי המדינה במתן שרותים ספציפיים.
מטרה נפוצה של ארגונים רבים היא הגדרת השלב הבא בו הארגון שואף להיות.
כאשר יועץ ארגוני מגדיר את המטרה של הארגון הוא חייב להשתמש במדד להצלחה. בהמשך המדד להצלחה יקבע אם הייעוץ הארגוני הועיל.

מדדים להצלחה

ככפי שהזכרתי לעיל, מדד להצלחה מחייב שימוש במספרים ומסגרת זמן.
בארגון עסקי אפשר להגדיר מטרה ברבדים ארגוניים שונים.
דוגמה למטרה בארגון עסקי יכולה להיות: "עד סוף שנת 2017 הארגון ימוקם במקום השני מבין כל המתחרים מספר המכוניות שימכרו בנפח מנוע של עד 1600 סמ"ק".
במקרה זה, המטרה מאוד ברורה וממוקדת, מכאן יכול היועץ הארגוני להתחיל בשלב הראשון לאתר את המכשולים להשגת המטרה.

איתור מכשולים להשגת המטרה

ככלל איתור המכשולים להשגת מטרת הארגון מתבצעת תמיד תוך כדי לימוד המצב הקיים. לימוד המצב הקיים בארגון מחייב להבין את סביבת העבודה החיצונית לארגון, המבנה הארגוני והגדרת התפקידים, מערכות המידע והדיווח, תהליכי העבודה הפנימיים, ממשקים או יחסי הגומלין בין התהליכים ועוד.
תהליך הלימוד של המצב הקיים כולל מפגשים וראיונות פרונטליים עם פונקציות מרכזיות בארגון, לימוד הנהלים הקיימים, לימוד נתונים מספריים ממערכות המידע ו/או הדיווח בארגון, מדידה וכדומה. במהלך המפגשים עם עובדי ומנהלי הארגון מוצפים כ- 80% עד 100% מהמכשולים ונקודות התורפה הקיימות בארגון. מהם יש לאתר את הנקודות המרכזיות לשיפור ולהגדירן באמצעות מדדים להצלחה.
לעתים כדי להציג תמונה ברורה של נקודות התורפה, נדרשת גם מדידת עבודה או ניתוח נתונים קיימים.

לדוגמה לזיהוי עומס או נצילות המתבצע בעזרת מדידות עבודה:

כאשר במהלך חקר המצב הקיים אותר חוסר איזון בקו ייצור, יש לחלק את קו הייצור לתחנות עבודה ולאתר את התחנות בהן קיים עומס יחסי ותחנות בהן קיימת בטלה יחסית.
במקרה זה המדד להצלחה הוא "יעילות" עובדים או "נצילות" מכונות.
סיום שלב איתור המכשולים בדרך להשגת המטרה מסתיים ברשימה של נקודות תורפה, כל נקודה מוגדרת באמצעות הפרמטרים האלה:

תיאור מילולי של נקודת התורפה.
הגדרת המדד להצלחה.
הנתונים המספריים שנמדדו או נותחו (מדוחות ונתונים קיימים).
סיבות למצב הקיים.

יש מקרים בהם יועץ ארגוני מציג נקודות תורפה בארגון בתיאור מילולי כגון: סרבול, מקור לטעויות וכדומה. אולם ללא כימות במספרים, לא ניתן להגדיר חולשות ולא ניתן להציג פועל יוצא של פעילות לשיפור המצב (הכמות שנמדדה לאחר השיפור פחות הכמות שנמדדה לפני השיפור = השיפור).

העיקרון השני של הייעוץ הארגוני – המלצה ויישום של פתרונות מתקדמים וחכמים להסרת המכשולים ולהשגת המטרה.

כאשר יש אבחון נכון והגדרת מכשולים מדויקת הייעוץ הארגוני כבר נמצא במחצית הדרך לפתרון.

במהלך שנות עבודתי כיועץ ארגוני בחנתי ולמדתי שיטות ניהול ושיטות עבודה מגוונים. יישמתי בהצלחה מערכות איכות, מערכות בקרת איכות, ומערכות ניהול תהליכי עבודה.
חלק נכבד מעבודתי התבצעה בארגונים הגדולים בישראל כגון בנק הפועלים, פז, הבורסה לניירות ערך, משרד הבריאות, משרדים ממשלתיים נוספים ועוד…
בנוסף עברתי הכשרות במגוון רחב של פתרונות מתחום הנדסת התעשייה וניהול. הניסיון הרב והמגוון שצברתי מאפשר לי לאתר פתרונות איכותיים ואפקטיביים תוך ראיה מרחבית ויצירתיות.

סוגי פתרונות של יועץ ארגוני

מגוון הפתרונות הוא רחב הרבה יותר כמות המכשולים בדרך להשגת היעדים. מגוון הפתרונות מתחלק לקבוצות מרכזיות:

פתרונות ארגוניים – שינוי מבנה ארגוני, הגדרת תפקידים נכונה, ביטול ביורוקרטיה וכפל פעילויות.
פתרונות ניהוליים – הדרכה או אימון מנהלים, הגדרת כלים ניהוליים, הגדרת אסטרטגיה ארגונית, הגדרת מדדים ואמצעי בקרה ושליטה, כתיבת נהלים.
פתרונות מערכתיים – החלפה, פיתוח, או יישום מעמיק יותר של מערכות מידע ארגוני או מערכות תומכות.
פתרונות הנדסיים – פתיחת חסמים וצווארי בקבוק, יישום מערכת שכר עידוד, שינוי או בנייה של מערכי ייצור/מחסנים/משרדים, שיפור תהליכי עבודה.
פתרונות ברמת האיכות – מיסוד כולל של מערכת איכות.

מרחב הפתרונות גדול וייעודי לכל נקודת תורפה אולם בכל פתרון יש לתת ביטוי הולם למדידה ובקרה. יש לזכור את הכלל: "מה שלא ניתן למדוד לא ניתן ליעל".
לכל פתרון יש לקבוע מדדים להצלחת הפתרון, נקודות בקרה, אמצעי בקרה ואמצעי דיווח וניתוח נתונים. נתוני המדדים צריכים להיות זמינים ב"משיכה" או ב"דחיפה" בזמן אמת למנהלים ולמקבלי ההחלטות בארגון.

כל ההמלצות אשר הוחלט ליישמם בארגון יועברו לתוכנית שיפור המפרטת לכל פתרון את הסעיפים הבאים: משימות, אחראי לביצוע כל משימה, תאריך יעד לסיום המשימה.

כדי להצליח ביישום הפתרונות חובה שההנהלה הבכירה של הארגון תחייב באופן ברור וחד את העובדים והמנהלים לבצע במקצועיות ובנחישות את כל המשימות בזמן.

על הנהלת הארגון למנות פונקציה בכירה לניהול היישום כפרויקט. מנהל הפרויקט יפקח על התקדמות ביצוע המשימות ויספק פתרונות לבעלי העניין במהלך היישום.

העיקרון שלישי של הייעוץ הארגוני – "שיפור מתמיד".

הסביבה הארגונית נמצאת בשינוי מתמיד: הרגולציה משתנה, הטכנולוגיה מתקדמת, עובדים משנים תפקידים או מתחלפים, נכנסים מתחרים חדשים לשוק. ההנחה הבסיסית בתוך כל הדינמיות הזאת היא שתמיד אפשר להשתפר, ולכן העיקרון האחרון של הייעוץ הארגוני הוא השיפור המתמיד.

ישנן מספר מתודולוגיות ליישום שיפור מתמיד, אני ממליץ ליישם את מתודולוגיית מעגל השיפור המתמיד אשר פותחה על-ידי דמינג. PDCA – Plan-Do-Check-Act, או בעברית: תכנן-עשה-בדוק-פעל.

השיטה מלמדת אותנו לחפש כל הזמן אפשרויות לשיפור. כמו-כן העיקרון המרכזי של השיטה הוא יצירת מנגנוני בקרה של מדידת תכנון מול ביצוע.

אני תקווה כי המאמר עזר ופתח קווי מחשבה פרקטיים.

אשמח לסייע בייעוץ ארגוני בכל ארגון,
בהצלחה, רן פרייז

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ייעוץ ארגוני – סודות appeared first on יעד ניהול.

אירוע קייזן – ייעוץ ארגוני

naor — Thu, 02 Apr 2020 08:17:03 +0000

אירוע קייזן – ייעוץ ארגוני

מה זה Kaizen (קייזן)?

Kaizen (קייזן) הוא מונח אשר נגזר מהמשמעות של שתי מילים יפניות: Kai (קאי) – כלומר "שינוי", ו- Zen (זן), שמשמעותה "טוב". צירוף שתי המילים יוצר את התרגום – "שינוי לטובה".
Kaizen (קייזן) הוא תהליך של שינוי או שיפור מהיר בארגון המתבצע באמצעות אירוע קייזן.
אירוע קייזן מתבצע בהנחיה של יועץ ארגוני המומחה בשיטה וצוות המותאם באופן ייעודי לשיפור הנדרש.
היועץ הארגוני מגדיר בעיה מסוימת למיקוד באירוע הקייזן.
במהלך אירוע הקייזן, הצוות ממליץ על מגוון שיפורים קטנים וייעודיים כדי לתת מענה לבעיה הייעודית שנבחרה לאירוע.

מנחה של אירוע קייזן

המנחה של ה- Kaizen (קייזן), צריך להיות יועץ ארגוני בעל ניסיון וותק רב במתודולוגיות (Lean) ניהול רזה. ליועץ ארגוני טוב בדרך כלל יש את הכישורים הנדרשים לניהול אירוע Kaizen (קייזן), ובכלל זב: מיומנות בתהליכי ארגון ושיטות, בקיאות בגישה תהליכית, יכולת השפעה ותקשורת מעולים.
תהליך העבודה של היועץ הארגוני אשר מנחה אירוע קייזן,כולל את השלבים האלה:

סקירת הארגון ולימוד המצב הקיים.
איתור נקודות התורפה המרכזיות.
זיהוי האם Kaizen (קייזן) הוא הכלי הנכון לאיתור פתרונות. אם כן ממשיך לשלב הבא.
הגדרת הציפיות מהתהליך הקייזן.
בחירת כלי או סט הכלים אשר ישמשו בעת אירוע הקייזן.
בחירת צוות.
הכנת מפת רשימת ערך (VSM).
ביצע ההכנות לאירוע: מקום, זימון כל הצוות לאירוע, הכנת כיבוד ולוח זמנים.
ניהול האירוע בהתאם לתוכנית.
הגדרת מדדים תקפים.
מעקב.

האם Kaizen הנו הכלי הנכון?

כדי להבטיח כי Kaizen (קייזן) הינו הכלי הנכון לשימוש לפתרון בעיה קיימת, יש כמה שאלות בסיסיות אשר צריכות להישאל. לפעמים בעיה יכולה להיות פשוטה לפתרון ולכן ניתן לפתור אותה בעזרת אדם אחד או שניים בתוך שעות ספורות. בעיות אחרות עשויות למעשה להיות סימפטומים של בעיות מערכתיות עמוקות בהרבה אשר יכולים לדרוש משאבים של מספר אנשים ומספר חודשים כדי לאתר ולפתור את הבעיה. Kaizen (קייזן) נועד לבעיות הנמצאות איכשהו באמצע. כדי לבדוק אם קייזן הינו הכלי הנכון יש לשאול את השאלות האלה:

האם הבעיה הקשורה לזמן מחזור או תפוקה?
האם צוות קטן של אנשים, יכול לוודא כי הבעיה תתוקן בתוך כמה ימים?
האם יש צווארי בקבוק בתהליך אשר מעקבים את ביצוע העבודה?
האם הבעיה ברורה ומוכרת היטב על ידי אנשים רבים?

אם התשובות לשאלות לעיל נענו בחיוב, רוב הסיכויים ש Kaizen (קייזן) יעזור.

הכנה

אירוע Kaizen (קייזן) צפוי להיכשל ללא הכנה מצוינת. ברגע שהבעיה זוהתה, היועץ הארגוני אשר מנחה את האירוע יבצע את ההכנות האלה:

הגדרת המצב הקיים: סקירת תהליך העבודה, גורמים מעורבים בתהליך, מערכות תומכות וכדומה.
הגדרת נקודות התורפה בתהליך.
קביעת חשיבות שלכל נקודת תורפה לצורך הדיון.
קביעת לוח זמנים לביצוע תהליכי החשיבה ומציאת הפתרונות..
קביעת חברי צוות ואימון חברי הצוות בעקרונות הניהול הרזה ושיטת הפעולה של אירוע קייזן.
קביעת מקום מפגש (חדר ישובות למשל) ווידוא כיבוד מספיק ליום שלם.
השגת תמיכה של מקבלי ההחלטות בארגון לאירוע.
קביעת סדר היום.

בחירת כלי

למרות שיש מספר רב של כלים שונים בארגז כלי Lean (ניהול רזה), הכלים הנפוצים ביותר בשימוש באירועי Kaizen (קייזן) הם אלה:

S5: מדובר בתהליך אשר כרוך בלשאול "למה" 5 פעמים לבעיה כדי להגיע לשורש הבעיה.
תרשים עצם הדג: תרשים עצם הדג הוא התוצאה של אירוע סיעור המוחין הראשוני של צוות ומסייע לצמצם את הרשימה של תת בעיות לפריטי מוקד עיקריים לאירוע.
Paka Yoke: שיטה זו משמשת כדי למנוע מלאי עודף, או כאשר את תוצאות תהליך תשואה יעבור תחילה נמוכה (FPY).
תרשים פארטו: זה תרשים בר המבוסס על עיקרון פארטו שקובע כי 80% מבעיות שנוצרים על ידי רק 20% מסיבות השורש האפשריות. כלי זה יכול לעזור לזהות את הבעיות המשמעותיות ביותר בתהליך.

בחירת צוות

חברי הצוות לאירוע Kaizen (קייזן) ייבחרו בהתאם לפרמטרים האלה:

המשתמשים בתהליך של השיפור. לדוגמה, אם הבעיה שהוגדרה קשורה בקו ייצור מסוים, העובדים באותו קו ייצור צריכים להיות חלק מאירוע Kaizen (קייזן).
בעלי מעורבות משנית – כגון נציגים מרכש, הנדסה , ותפ"י.
אדם זר אחד לתהליך כחבר צוות. אדם זה יכול להיות אחד אשר מכיר את התהליך אבל לא מעורב בו באופן ישיר, כמו מישהו מניהול מוצר, וזאת כדי לספק מבט אובייקטיבי.

Value Stream Mapping) VSM) מיפוי רשימת הערך

Value Stream Mapping) VSM) מיפוי רשימת הערך, הינו כלי קריטי המשמש כדי להציג את המוצר/תוצר, החומר, ואת זרימת מידע בתהליך.
במהלך אירוע Kaizen (קייזן), יש למפות את המצב הקיים כדי להגדיר את התהליך כפי שהוא פועל כיום, ולאחר מכן מפת מצב עתידי להראות את הדרך בתהליך המוצע.
הרעיון הוא לפתח מפת מצב עתידית ולצפות כיצד השינויים ישפיעו על התהליך, האנשים, החומרים והמידע.
VSM נועד להראות כיצד שיפורים ב- Lead Time, מלאים או אספקה יכולים להשפיע על התהליך.

שיפור מתמיד

אחד מתחומי האחריות של מנחה Kaizen (קייזן) הוא לוודא שכולם יתמקדו במטרה.
המנחה חייב להישאר מאוד מודע למה שקורה סביבו , לעמוד על משמר כדי לדעת מה שכולם עושים, ושכולם יתמקדו בשמירה על המטרה הסופית.
הדרך היחידה להשיג מטרה זו היא באמצעות שיפור מתמיד.
דברים חייבים להמשיך לנוע קדימה. אם המנחה מגיע לנקודה שבה נראה כי אין לה פתרון, או הסכמה כללית על דרך פעולה המתאימה, המנחה צריך לעצור, ולהמשיך הלאה.
יש לזכור כי ב Kaizen (קייזן), גם שיפור מינורי לתהליך משמעות התהליך הוא טוב יותר ממה שזה היה פעם.
דרך השינוי המהיר, התהליך ישתפר וההתקדמות תימשך.

מדדים להצלחה

לא ניתן למדוד את תהליך להצלחתו או כישלונו ללא שימוש במדדים להצלחה.
חשוב מאוד שלקראת סוף אירוע Kaizen (קייזן), מדדים כגון תשואה ראשית, Teak Time (זמן מחזור), עבודה רגילה, זמן אספקה וכד 'יש למדוד על בסיס קבוע וארוך טווח על מנת להבטיח כי השינויים אשר נעשו במהלך האירוע הוטמעו בארגון.

מעקב

חלק מתהליך Kaizen (קייזן), הוא להבטיח כי המעקב על ביצוע הפעולות.
בסוף אירוע הקייזון המנחה יפיק תוכנית עבודה מסודרת ליישום השיפור.
נושאים אשר לא טופלו באירוע ושדורשים התייחסות יטופלו בשבועות הקרובים לאחר האירוע.

.מה Kaizen (קייזן) יכול לעשות?

יצירת התלהבות והרגש העשייה של כל המעורבים.
מקדם חקירה ובפתרון יסודי של בעיות.
מסייע לשמור על עלויות נמוכות באמצעות משאבים קיימים.
מאפשר למשתמשי תהליך הזדמנות לראות את פעולתו הפנימית.
מסייע ליצור בעלות והעצמה.
משפר את שביעות רצון בעבודה.

לאירועי Kaizen (קייזן), יש את הכוח לשנות את הכיוון ולהתמקד בכל ארגון. כחלק מ- Lean (ניהול רזה), אירועי Kaizen (קייזן) משמשים כדי לשפר את חייהם ותנאי עבודה של עובדים באופן הדרגתי ולאורך זמן, תרבות ארגונית יעילה ועומדת בדרישות התהליך. מהנדסי תעשייה וניהול מיומנים, הנם בדרך כלל המנחים הטובים יותר של אירועי Kaizen (קייזן).

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post אירוע קייזן – ייעוץ ארגוני appeared first on יעד ניהול.

ארגון ושיטות – תרשים דג (Fish-bone Diagram)

naor — Wed, 01 Apr 2020 20:03:38 +0000

ארגון ושיטות – תרשים דג (Fish-bone Diagram)

ייעוץ ארגוני – תרשים עצם דג

תרשים הדג הוא כלי עבודה מתחום הייעוץ הארגוני, המשמש צוות סיעור מוחות המבצע פרויקט "ניהול רזה" Lean_Management, שש סיגמה 6 Sigma.

התרשים, מסייע לתחם מקורות פוטנציאליים לכשלים וכן לאתר את שורש החולשות המביאות לתוצאות לא רצויות.

תרשים עצם הדג, נקרא גם דיאגרמת סיבה ותוצאה ואף מכונה לעתים תרשים אישיקאווה, על-שם היוצר שלה.

התרשים מציג באופן היררכי ופשוט, את הגורמים התורמים להיווצרות בעיה.

השימוש בהיררכיה, מוסיף ערך אפקטיבי להבנת שורש הבעיה. לעתים התרשים חושף מקרים בהם כשל קטן בפני עצמו, משפיע על סביבתו הקרובה ומביא את הכשל גם אליה וזו תשפיע על סביבתה שלה וכך הלאה.

מטרת תרשים הדג היא לזהות את הסיבות, הגורמים או השינויים המובילים לתוצאה סופית בלתי רצויה. באופן הצגתו הוויזואלית הפשוטה, תרשים הדג מסייע לתהליך סיעור מוחות ואיתור נקודות תורפה, הגורמים לכשל במוצר או תהליך.

מתודולוגית תרשים הדג, ניתנת לשימוש בתיאור כל סוג של בעיה.

ראש הדג: ההשפעה או התוצאה הלא רצויה. השלב זה יש להגדיר הבעיה או הנושא למחקר: כאן חייבים להיות מעוד מדויקים וברורים.
הסתעפות הראשונה מהעצם האנכית: בשלב זה יש לבחור תחומי מיקוד. קיימים מספר תחומי מיקוד בהם מרוכזים הבעיות:
- ארבעת "M" (האמים): Methods (שיטות), Machines (מכונות), Materials (חומרים), Manpower (כוח אדם).
- ארבעת "P" (הפיז) : Place (מקום), Procedure (נהלים), People (אנשים), Policies (מדיניות).
- ארבעת "S" (האסים) – "Skills (מיומנות), Systems (מערכות), Suppliers (ספקים), Surroundings (סביבה).
  
  הערה: תחומי המיקוד לעיל נועדו לסייע בבחירה, אולם הם בהחלט לא סופיים. תחומי המיקוד ייבחרו בהתאם לבעיה והתהליך הייעודי.
תתי הסתעפויות: בשלב זה מתחיל סיעור המוחות לכשלים אפשריים. חברי הצוות מעלים רעיונות רבים ככל האפשר לגורמי הבעיה בכל תחומי המיקוד.
שלב זה מבוסס על השאלה "למה?", שאלה אותה שואלים שוב ושוב. כאשר המטרה היא איתור סיבות השורש לכשלים.
למשל בתחום המיקוד "בקרה" אחת התוצאות יכולה להיות "טעויות במידה", כאשר הסיבות יכולות להיות: "מכשירי מדידה לא מכוילים" או "חוסר במכשירי מדידה מתאימים" וכדומה.
שלב זה נמשך עד שנמצא מידע שימושי לבחינת גורמי השורש לבעיה.
איתור גורמים סבירים לבעיה: בשלב זה, תרשים הדג כבר מוכן אולם לא כל הפריטים בהסתעפויות השונות חשובות באותה המידה.
על חברי הצוות לבחור את הגורמים המשפיעים ביותר על הגורמים לבעיה המוצגת בראש הדג (רצוי להקיף אתם בעיגול).
לחקור: זה הזמן לאיסוף נתונים, כדי לאשר כי הגורמים הנבחרים הם הגורמים האמתיים. ניתן להשתמש במגוון רחב של תהליכי מדידה הנהוגים בארגון ושיטות: איסוף מידע ממסמכים, מערכות מידע, בחינת פעילויות ידניות מרובות, בחינת קשרי הגומלין והממשקים בין התהליכים, זיהוי מקומות בהם לא קיימת אחריות ברורה, חוסר בנהלים ועוד.
הצגת מספרים ועלויות/הפסדים הם קריטיים למקבלי ההחלטות כדי להגיע לכלל החלטה האם להשקיע משאבים וכסף בפתרונות המוצעים.
כאשר גם המספרים יכולים לתמוך בבחירת הגורמים לבעיה, אזי התרשים טוב וניתן להמשיך לשלבים הבאים.
השלבים הבאים: איתור פתרונות, בדיקת ישימות, תקצוב פתרון מיטבי ויישום הפתרון בארגון.

שיטות נוספות בתחום הייעוץ הארגוני – ניהול רזה

PDCA – Plan-Do-Check-Act או בעברית: תכנן–עשה–בדוק–פעל, היא שיטת ניהול אינטראקטיבית (מבוססת על הדדיות), הפועלת במעגליות במטרה לייצר שיפור מתמיד.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ארגון ושיטות – תרשים דג (Fish-bone Diagram) appeared first on יעד ניהול.