ייעוץ ארגוני נועד לשפר את המצב הקיים בארגון תוך הקפדה על שלושה עקרונות בסיסיים:

1. איתור מכשולים המקשים על השגת מטרת הארגון.
2. המלצה ויישום של פתרונות מתקדמים וחכמים להסרת המכשולים ולהשגת המטרה.
3. שיפור מתמיד.

כדי להגדיר מכשולים ולנתח את השפעת יישום הפתרונות להתייעלות ארגונית חייבים לקבוע מדדים להצלחה.

מדדים להצלחה מוגדרים על-ידי שני גורמים:

1. מספרים.
2. מסגרת זמן.

במאמר זה אנסה לפרט את חשיבות השימוש במדדים להצלחה במהלך ביצוע פרויקטים של ייעוץ ארגוני.

העיקרון הראשון של הייעוץ הארגוני – "איתור מכשולים המקשים על השגת מטרת הארגון".

מה המטרות של הייעוץ הארגוני?

לפני שמאתרים מכשולים וקשיים להשגת המטרה חייבים להגדיר באופן ברור את המטרה.
לכל סוג ארגון מטרות ייעודיות המוגדרות כפועל יוצא של הסיבה אשר בגינה הוקם הארגון. לדוגמה ארגונים עסקיים הוקמו כדי למקסם רווח לבעלי הארגון, לעומתם, ארגונים ממשלתיים הוקמו כדי לסייע לאזרחי המדינה במתן  שרותים ספציפיים.
מטרה נפוצה של ארגונים רבים היא הגדרת השלב הבא בו הארגון שואף להיות.
כאשר יועץ ארגוני מגדיר את המטרה של הארגון הוא חייב להשתמש במדד להצלחה. בהמשך המדד להצלחה יקבע אם הייעוץ הארגוני הועיל.

מדדים להצלחה

ככפי שהזכרתי לעיל, מדד להצלחה מחייב שימוש במספרים ומסגרת זמן.
בארגון עסקי אפשר להגדיר מטרה ברבדים ארגוניים שונים.
דוגמה למטרה בארגון עסקי יכולה להיות: "עד סוף שנת 2017 הארגון ימוקם במקום השני מבין כל המתחרים מספר המכוניות שימכרו בנפח מנוע של עד 1600 סמ"ק".
במקרה זה, המטרה מאוד ברורה וממוקדת, מכאן יכול היועץ הארגוני להתחיל בשלב הראשון לאתר את המכשולים להשגת המטרה.

איתור מכשולים להשגת המטרה

ככלל איתור המכשולים להשגת מטרת הארגון מתבצעת תמיד תוך כדי לימוד המצב הקיים. לימוד המצב הקיים בארגון מחייב להבין את סביבת העבודה החיצונית לארגון, המבנה הארגוני והגדרת התפקידים, מערכות המידע והדיווח, תהליכי העבודה הפנימיים, ממשקים או יחסי הגומלין בין התהליכים ועוד.
תהליך הלימוד של המצב הקיים כולל מפגשים וראיונות פרונטליים עם פונקציות מרכזיות בארגון, לימוד הנהלים הקיימים, לימוד נתונים מספריים ממערכות המידע ו/או הדיווח בארגון, מדידה וכדומה. במהלך המפגשים עם עובדי ומנהלי הארגון מוצפים כ- 80% עד 100% מהמכשולים ונקודות התורפה הקיימות בארגון. מהם יש לאתר את הנקודות המרכזיות לשיפור ולהגדירן באמצעות מדדים להצלחה.
לעתים כדי להציג תמונה ברורה של נקודות התורפה, נדרשת גם מדידת עבודה או ניתוח נתונים קיימים.

לדוגמה לזיהוי עומס או נצילות המתבצע בעזרת מדידות עבודה:

כאשר במהלך חקר המצב הקיים אותר חוסר איזון בקו ייצור, יש לחלק את קו הייצור לתחנות עבודה ולאתר את התחנות בהן קיים עומס יחסי ותחנות בהן קיימת בטלה יחסית.
במקרה זה המדד להצלחה הוא "יעילות" עובדים או "נצילות" מכונות.
סיום שלב איתור המכשולים בדרך להשגת המטרה מסתיים ברשימה של נקודות תורפה, כל נקודה מוגדרת באמצעות הפרמטרים האלה:

• תיאור מילולי של נקודת התורפה.
• הגדרת המדד להצלחה.
• הנתונים המספריים שנמדדו או נותחו (מדוחות ונתונים קיימים).
• סיבות למצב הקיים.

יש מקרים בהם יועץ ארגוני מציג נקודות תורפה בארגון בתיאור מילולי כגון: סרבול, מקור לטעויות וכדומה. אולם ללא כימות במספרים, לא ניתן להגדיר חולשות ולא ניתן להציג פועל יוצא של פעילות לשיפור המצב (הכמות שנמדדה לאחר השיפור פחות הכמות שנמדדה לפני השיפור = השיפור).

העיקרון השני של הייעוץ הארגוני – המלצה ויישום של פתרונות מתקדמים וחכמים להסרת המכשולים ולהשגת המטרה.

כאשר יש אבחון נכון והגדרת מכשולים מדויקת הייעוץ הארגוני כבר נמצא במחצית הדרך לפתרון.

במהלך שנות עבודתי כיועץ ארגוני בחנתי ולמדתי שיטות ניהול ושיטות עבודה מגוונים. יישמתי בהצלחה מערכות איכות, מערכות בקרת איכות, ומערכות ניהול תהליכי עבודה.
חלק נכבד מעבודתי התבצעה בארגונים הגדולים בישראל כגון בנק הפועלים, פז, הבורסה לניירות ערך, משרד הבריאות, משרדים ממשלתיים נוספים ועוד…
בנוסף עברתי הכשרות במגוון רחב של פתרונות מתחום הנדסת התעשייה וניהול. הניסיון הרב והמגוון שצברתי מאפשר לי לאתר פתרונות איכותיים ואפקטיביים תוך ראיה מרחבית ויצירתיות.

סוגי פתרונות של יועץ ארגוני

מגוון הפתרונות הוא רחב הרבה יותר כמות המכשולים בדרך להשגת היעדים. מגוון הפתרונות מתחלק לקבוצות מרכזיות:

• פתרונות ארגוניים – שינוי מבנה ארגוני, הגדרת תפקידים נכונה, ביטול ביורוקרטיה וכפל פעילויות.
• פתרונות ניהוליים – הדרכה או אימון מנהלים, הגדרת כלים ניהוליים, הגדרת אסטרטגיה ארגונית, הגדרת מדדים ואמצעי בקרה ושליטה, כתיבת נהלים.
• פתרונות מערכתיים – החלפה, פיתוח, או יישום מעמיק יותר של מערכות מידע ארגוני או מערכות תומכות.
• פתרונות הנדסיים – פתיחת חסמים וצווארי בקבוק, יישום מערכת שכר עידוד, שינוי או בנייה של מערכי ייצור/מחסנים/משרדים, שיפור תהליכי עבודה.
• פתרונות ברמת האיכות – מיסוד כולל של מערכת איכות.

מרחב הפתרונות גדול וייעודי לכל נקודת תורפה אולם בכל פתרון יש לתת ביטוי הולם למדידה ובקרה. יש לזכור את הכלל: "מה שלא ניתן למדוד לא ניתן ליעל".
לכל פתרון יש לקבוע מדדים להצלחת הפתרון, נקודות בקרה, אמצעי בקרה ואמצעי דיווח וניתוח נתונים. נתוני המדדים צריכים להיות זמינים ב"משיכה" או ב"דחיפה" בזמן אמת למנהלים ולמקבלי ההחלטות בארגון.

כל ההמלצות אשר הוחלט ליישמם בארגון יועברו לתוכנית שיפור המפרטת לכל פתרון את הסעיפים הבאים: משימות, אחראי לביצוע כל משימה, תאריך יעד לסיום המשימה.

כדי להצליח ביישום הפתרונות חובה שההנהלה הבכירה של הארגון תחייב באופן ברור וחד את העובדים והמנהלים לבצע במקצועיות ובנחישות את כל המשימות בזמן.

על הנהלת הארגון למנות פונקציה בכירה לניהול היישום כפרויקט. מנהל הפרויקט יפקח על התקדמות ביצוע המשימות ויספק פתרונות לבעלי העניין במהלך היישום.

העיקרון שלישי של הייעוץ הארגוני – "שיפור מתמיד".

הסביבה הארגונית נמצאת בשינוי מתמיד: הרגולציה משתנה, הטכנולוגיה מתקדמת, עובדים משנים תפקידים או מתחלפים, נכנסים מתחרים חדשים לשוק. ההנחה הבסיסית בתוך כל הדינמיות הזאת היא שתמיד אפשר להשתפר, ולכן העיקרון האחרון של הייעוץ הארגוני הוא השיפור המתמיד.

ישנן מספר מתודולוגיות ליישום שיפור מתמיד, אני ממליץ ליישם את מתודולוגיית מעגל השיפור המתמיד אשר פותחה על-ידי דמינג. PDCA – Plan-Do-Check-Act, או בעברית: תכנן-עשה-בדוק-פעל.

השיטה מלמדת אותנו לחפש כל הזמן אפשרויות לשיפור. כמו-כן העיקרון המרכזי של השיטה הוא יצירת מנגנוני בקרה של מדידת תכנון מול ביצוע.

אני תקווה כי המאמר עזר ופתח קווי מחשבה פרקטיים.

אשמח לסייע בייעוץ ארגוני בכל ארגון,
בהצלחה, רן פרייז

The post ייעוץ ארגוני – סודות appeared first on יעד ניהול.

מה זה תקן זמן?

תקן זמן הנו משך הזמן הנדרש כדי לבצע עבודה או פעולה מוגדרת בתנאים נורמליים. תקן זמן משמש לחישוב כמות כוח-אדם נדרש, הערכת תפוקות, תמחור, הגדרת מנגנון לשכר עידוד.

במהלך קביעת תקן הזמן ניתן לאתר מוקדי בזבוב של משאבים, צוואר בקבוק ומוקדי עומס חריגים. בדרך כלל במהלך קביעת תקן זמן ניתן לצרף תהליך של שיפור שיטות עבודה, התייעלות ארגונית וחיסכון בעלויות תפעולית.

אין צורך לרענן תקן זמן, אלא אם העבודה או הפעולה בתקן מושפעת משינויים כגון כניסת טכנולוגיה חדשה.

כיצד מחשבים תקן זמן?

לחישוב תקן זמן יש מספר שיטות, אולם שיטת העבודה בכולן זהה:

• צפייה בתהליך העבודה.
• חלוקת העבודה לאלמנטים (אדם או מכונה).
• מדידת זמן לביצוע כל אלמנט.
• מתן תוספות זמן שונות (מנוחה, תקלות, אישיות וכדומה).
• קביעת קצב ותדירות.
• סידור האלמנטים בהלימה לתהליך העבודה על ציר הזמן. הסדר נקבע בהתאם לנתיב המעבר מאלמנט לאלמנט (בדרך כלל בשלב זה מקובל להיעזר בתרשים גנט).
• תקן הזמן נקבע על-פי "הנתיב הקריטי" – כלומר הזמן מתחילת ביצוע האלמנט הראשון בתהליך, עד סיום הפעילות של האלמנט האחרון בתהליך (אם בתהליך ישנם אלמנטים המתבצעים במקביל, האלמנט אשר משך זמן הביצוע שלו הוא הארוך ביותר, יצורף לסיכום הכולל ואילו האלמנטים האחרים לא יכללו בסיכום).

 שיפור שיטות העבודה בארגון – איתור והקטנת בזבוב:

הבזבוז נובע בדרך כלל מזמני בטלה של אדם/מכונה. אולם יש מקרים בהם ניתן לזהות בזבוב, הנובע מביצוע כפול ומיותר של אלמנטים בתהליך, או מביצוע של אלמנטים לא יעילים.

תהליך שיפור שיטות בעת קביעת תקן זמן, עוסק בהקטנת זמני בטלה, קיצור הזמן של "הנתיב הקריטי", ביטול אלמנטים מיותרים, חיסכון על-ידי שינויים טכנולוגיים כגון החלפת עבודת אדם בעבודת מכונה.

תמחור עלות ייצור ועלות מתן שירותים

עלות ייצור ועלות מתן שירותים, הנם פונקציה של שלושת הפרמטרים האלה:

• עלות כוח-אדם: כמות העובדים בתהליך כפול זמן התקן (אם תוך כדי התהליך עובדים מבצעים במקביל גם אלמנטים בתהליכים אחרים. יש להתחשב ולהפחית את הזמן אשר מנוצל לתהליכים האחרים מהחישוב הכללי.
• עלות מכונה (ציוד ממוכן בתהליך): בדומה לחישוב עלות כוח-אדם, גם כאן החישוב הנו עלות זמן המכונה, כפול זמן התקן. אם תוך כדי התהליך משתמשים במכונה גם לביצוע אלמנטים בתהליכים אחרים, יש להתחשב ולהפחית את הזמן אשר מנוצל לתהליכים האחרים מהחישוב הכללי.
• עלות עקיפה: החישוב מתבצע על-ידי האצלת העלויות העקיפות על עלות המוצר או השירות. עלויות עקיפות הנם כל העלויות אשר אינן נובעות ישירות מתהליך הייצור או מתן השירות, למשל: שכירות, חשמל, ארנונה, שכר עובדי ממשרד, שכר מנהלים וכדומה. קיימות שיטות שונות לחישוב עלויות עקיפות, אולם לדעת יעד ניהול (חברת ייעוץ שיפור תהליכים בארגון) השיטה המיטבית הנה, תמחור מבוסס פעילות ABC – Activity Based Costing.

חישוב שכר עידוד

שכר העידוד הנו תגמול לעובד, על ביצוע עבודה מהר יותר ביחס לתקן הזמן. העיקרון של שיטת שכר עידוד הנו קביעת תגמול כספי קבוע או מדורג לעובד המספק יותר תפוקה מהקבוע בתקן. יש לציין כי אחת החסרונות של השיטה, היא הגדלת הסיכוי לפגיעה באיכות המוצר או השירות (העובד מעוניין לסיים מהר כדי לקבל תגמול ולכן עלול "לחפף" באיכות התוצרת).

תחזית הקיבולת של הארגון

תחזית הקיבולת של הארגון נקבעת כפונקציה של תקן הזמן לביצוע התהליך, ביחס לכמות כוח-האדם ו/או המכונות בארגון. תחזית הקיבולת מסייעת לארגון להיערך לאספקת המוצרים או השירותים מול הזמנות אשר כבר התקבלו בארגון ו/או היערכות מול תחזית מכירות.

קביעת תקני כ"א

תקן כוח אדם הנו פונקציה של תחזית קיבולת התפוקות של הארגון, ביחס לכמות העובדים הנדרשת בתקן הזמן.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז היא חברת ייעוץ ארגוני המתמחה בכל תחומי הנדסת תעשייה וניהול, ארגון ושיטות, כתיבת נהלים, ניהול רזה. לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post מדידות עבודה – זמן תקן appeared first on יעד ניהול.

שיטת שכר עידוד הקו הישר

שכר עידוד בשיטת הקו הישר, מבוססת על קביעת נורמה לתפוקה, כאשר על כל אחוז תפוקה מעבר לנורמה העובד מקבל תוספת שכר קבועה.
שכר עידוד בשיטת הקו הישר מתאים למצב בו מתקיימים התנאים הבאים:

• הייצור מחזורי.
• הנורמה נקבעה באופן מקצועי (באמצעות חקר עבודה והגדרת זמני תקן כראוי).
• אין מגבלה בדרישות לייצור.

שכר עידוד בשיטת הקו הישר אינה מספקת מענה הולם למצבים הבאים:

• קשה או בלתי אפשרי להגדיר במדויק את היקף העבודה (למשל עבודת אחזקה).
• דרישת העבודה הינה אקראית למשל פקיד המקבל קהל (לעתים יש עומס ולעתים אין קהל ולכן יהיו המתנות מאולצות).

רואהן

רואהן (Rowan) פיתח שיטת שכר עידוד המתגברת על הקשיים הקיימים בשיטת הקו הישר.

לפי שיטת רואהן הפרמיה המשולמת הנה יחסית ליעילות העובד.

הנוסחה לחישוב הפרמיה לפי שיטת רואהן הינה: (יעילות / 1 ) – 1 = פרמיה.

יעילות העובד היא פונקציה של החיסכון אשר השיג העובד יחסית לזמן המוקצב לביצוע העבודה.

לדוגמה:
לעבודה מסוימת מוקצב זמן של 100 שעות.
אם העבודה בוצעה בתוך 90 שעות.

• היעילות שווה ל – 110%.  החישוב הוא: (100-90) / 100
• הפרמיה של העובד תהייה 9.09%. החישוב הוא: (1.1 / 1) – 1.
• לפי שיטת הקו הישר הפרמיה תהייה 10%.

אם העבודה בוצעה בתוך 80 שעות.

• היעילות של העובד הינה 120%. החישוב הוא: (100-80) / 100.
• הפרמיה של העובד תהייה 16.67%. החישוב הוא: (1.2 / 1 ) – 1.
• לפי שיטת הקו הישר הפרמיה תהייה 20%.

אם העבודה בוצעה בתוך 70 שעות.

• היעילות הינה 130%. החישוב הוא (100-70) / 100.
• הפרמיה של העובד תהייה 23.08%: החישוב הוא (1.3 / – 1) – 1.
• לפי שיטת הקו הישר הפרמיה תהייה 30%.

מהדוגמה לעיל ניתן לראות כי ככל שהיעילות גודלת הפרמיה קטנה – כך נוצר הקו העקום.

חשוב לציין כי, כאשר העובד שכיר, שכר העידוד משולם תמיד מעבר למינימום שכר מובטח. זאת ללא קשר אם משתמשים בשיטת הקו העקום, או בשיטת הקו הישר.

Low Task

שיטת Low Task הנה שיטה בה מתחילים לשלם את הפרמיה ביעילות ביצוע הקטנה מ – 100%.

שיטה זו ניתנת לשימוש בחישוב שכר עידוד לפי הקו הישר וגם לפי הקו העקום:

• בשיטת הקו הישר מקובל להשתמש בשיטת הלסי הנקראת הלסי L.T. הנקודות המקובלות לתחילת תשלום הפרמיה הן: 606.7% ו – 80%.

• בשיטת הקו העקום מקובל להשתמש בשיטת רואהן, הנקראת גם רואהן L.T. . הנקודה המקובלת לתחילת תשלום הפרמיה היא 88.9%.

שיטת שכר עידוד רואהן (הקו העקום) בדרך כלל אינה נפוצה היות ועובד אשר מחשב את שיעור הפרמיה המגיעה לו, מגלה כי התוספת היחסית לשכר פוחתת ככל שהוא יעיל יותר ולכן סביר להניח כי העובד יפסיק להתאמץ.

The post שכר עידוד – שיטת הקו העקום appeared first on יעד ניהול.

שכר עידוד מיועד לעובד שכיר, לכן בכל שיטות שכר עידוד קיים מינימום שכר מובטח לעובד. השכר המובטח משולם בגין נוכחותו של העובד ללא קשר ליעילות ולתפוקה. שכר העידוד בכל השיטות (קו ישר, קו עקום) מבוסס על העיקרון של תשלום פרמיה כפונקציה לינארית של תפוקת העובד ביעילות מעל הנורמה (רמת יעילות מוסכמת).

קביעת הנורמה

לצורך קביעת הנורמה קיימות שיטות קלסיות הנלמדות בפקולטות להנדסת תעשייה וניהול. רצוי לפני קביעת הנורמה לבצע חקר עבודה, מדידות עבודה כדי לשפר שיטת עבודה ולתכנן את תהליך עבודה אופטימלי. לעתים קרובות ביצוע תהליך שיפור שיטות ותהליכים יכול לייעל את העבודה עוד לפני קביעת שיטות שכר עידוד. הנורמה אשר נקבעת הינה 100% יעילות של עובד ללא מאמץ מיוחד, כאשר היעילות האופטימלית הנה 133%.

מתי העובד יקבל שכר עידוד?

העובד יקבל שכר קבוע כל עוד יעילותו יחסית לזמן עבודתו היא עד הנורמה. הנורמה לצורכי שכר עידוד בדרך כלל נקבעת ל- 100% יעילות, אולם יש מקרים בהם מקבלי ההחלטות בארגון קובעים תחילת תשלום פרמיה תחל ביעילות הקטנה מ 100%.

שיטת אחוז מול אחוז

שכר העידוד ישולם כאשר העובד יגדיל את יעילותו מעל הנורמה. עבור כל אחוז בהגדלה היעילות העובד יקבל תמורה כספית קבועה. שיטה זו טובה כאשר הנורמה נקבעה בצורה מקצועית על-ידי יועץ ארגוני איש תעשייה וניהול. כמו כן רצוי להפעיל שיטה זו כאשר יש צורך אמיתי להגדיל את יעילות העובדים כך שתפוקות ינוצלו למכירה והגדלת רווחיות ולא להגדלת מלאי מיותר.

שיטת הלסי (או פרמיה מוגדלת ופרמיה מוקטנת)

בשיטה זו מקבלי ההחלטות בארגון משנים (מגדילים או מקטינים) את התוספת המשולמת בגין כל אחוז גידול בהתייעלות מעל הנורמה. שיטה זו מאפשרת למקבלי ההחלטות להמריץ או לדכא את הרצון של העובד להתייעל

• בשכר עידוד של פרמיה מוגדלת (מואצת) עבור כל אחוז גידול בהתייעלות תשולם תמורה כספית קבועה גבוהה יחסית. כך ניתן להמריץ עובדים לעבוד ביעילות גבוהה מהבסיס שנקבע.
• בשכר עידוד של פרמיה מוקטנת (מואטת) עבור כל אחוז גידול בהתייעלות תשולם תמורה כספית קבועה נמוכה יחסית. כך ניתן לדכא את התמריץ לעבוד ביעילות.

שיטת LOW TASK

יש מקרים בהם לעובד אין שליטה מלאה על כמות התפוקה היות וקיימת תלות בגורמים חיצוניים/פנימיים אקראיים המשפיעים על כמות העבודה הנדרשת.
למשל כניסת לקוחות, כניסת מכשירים לתיקון, פניות לטיפול וכדומה. במקרים אלו,העובד עלול להתייאש עם הפרמיה תחל ביעילות הנורמלית (100%).
כדי לעודד את העובד גם כאשר הוא נאלץ להמתין לעבודה קיימת שיטת שכר עידוד המתחילה לשלם פרמיות היעילות נמוכה מהנורמה.
מקובלות שתי שיטות המתחילות את הפרמיה ב- 80% מהנורמה או 66.7% מהנורמה.

The post שכר עידוד – שיטת הקו הישר appeared first on יעד ניהול.