The post השגת צמיחה בת-קיימא באמצעות יעילות ארגונית appeared first on יעד ניהול.

איך מהנדס תעשייה וניהול צומח לתפקידים בכירים?

שם המשחק הוא ראש פתוח והסתכלות רחבה לכמה שיותר תחומים, כולל גם לטריטוריות של הקולגות שלכם. למעשה, מהנדס תעשייה וניהול נמצא בדרך כלל במקום בו מתכננים תהליכים. התהליכים בארגון נוגעים בכל התחומים ובכל הפינות. מהנדס תעשייה וניהול בעל ראיה מרחבית, חייב להכיר היטב את התהליכים בארגון ולהיות מעורב בכל שינוי.

התמקדות בתהליכי הארגון מייצרת למהנדס תעשייה וניהול בכל הארגון פוטנציאל יוצא מהכלל לקידום וקבלת תפקידים בכירים. כדי להתקדם לתפקיד בכיר מומלץ מאוד למהנדס תעשייה וניהול להגדיל ראש ולנסות מיוזמתו להיות מעורב בכמה שיותר פרויקטים. ההתעניינות והיוזמה בפרויקטים צריכה להיות גם על חשבון הזמן הפנוי ולא לחשוש מכך  שיזמות אלה אינן מייצרות תגמול מידי. נקודת המבט צריכה להיות השקעה לביסוס מקום חשוב בארגון.

מומלץ סטודנטים מתחילים להנדסת תעשייה וניהול או מהנדסי תעשייה וניהול הנכנסים לארגון בתפקידים משניים או כעוזרים למנהלים בכירים, ושואפים לטפס בהיררכיה של בניהולית, לשלוח את ידיהם גם בתחומים משיקים שאינם נמצאים בהגדרות תפקידם (תחומים כגון: שיווק, קידום מכירות, רכש, משאבי אנוש, לוגיסטיקה ועוד).

מהנדסי תעשייה וניהול המנדבים את עצמם למעורבות בכמה שיותר פרויקטים, צוברים ידע שלא יסולא בפז, ונעשים לבעלי ערך מוסף עבור מעסיקיהם. זאת מכיוון שמהנדס תעשייה וניהול יוזם ומעורב מסוגל לספק למעסיק את הסחורה במגוון רחב של תחומים. כך, תוך זמן קצר יחסית, מהנדס תעשייה וניהול כזה עשוי למצוא את עצמו ממוקם במקום גבוה בהיררכיה הניהולית והניהולית הבכירה. אגב, אם הדבר אינו קורה בארגון הספציפי בו המהנדס עובד, אזי קיים סיכוי גדול שמעסיק בארגון אחר יקלוט את איכותו ויציע לו תפקיד עם קידום.

מה דרוש ברמה האישיותית כדי להצליח ולהתקבל לתפקיד בכיר?

הנדסת תעשייה וניהול היא אחת מהמקצועות המקצועות המעניינים יותר, מכיוון שהיא מאופיינת בדרישות מנוגדות: מצד אחד נדרשת יכולת אנליטית עם מיומנויות של דיוק, איסוף נתונים וניתוחם; ומצד שני, נדרשת גם מיומנות של האונה הימנית, קרי אינטואיציה, דמיון, יצירה וחשיבה מחוץ לקופסה (איש תעשייה וניהול יודע באינטואיציה שלו מהן הפונקציות הנדרשות בתהליך, עוד לפני כולם).

תכונות מנוגדות חשובות נוספות הן היכולת לעבודה עצמאית מחד, והיכולת לעבודת בצוות מאידך. ולבסוף, תכונה אישיותית קריטית שנחוצה למקצועות השיווק היא פתיחות מחשבתית וסקרנות שאינה יודעת שובע: איש תעשייה וניהול חייב להיות כל הזמן עם האצבע על הדופק, לדבוק באופן שוטף בשיפור המתמיד העתידי, לקרוא כמויות אדירות של תכנים רב-תחומיים ולהיות בעל יריעה רחבה של ידע בעולמות תוכן מגוונים

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז (מהנדס תעשייה וניהול בעל מעל 20 שנות ניסיון בשיפור שיטות עבודה והתייעלות), הנה חברת ייעוץ המתמחה בכל תחומי הנדסת תעשייה וניהול, ארגון ושיטות, כתיבת נהלים, כתיבה טכנית, ניהול רזה. לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post אנשי תעשייה וניהול – ניהול בכיר appeared first on יעד ניהול.

מה זה Kaizen (קייזן)?

• Kaizen (קייזן) הוא מונח אשר נגזר מהמשמעות של שתי מילים יפניות: Kai (קאי) – כלומר "שינוי", ו- Zen (זן), שמשמעותה "טוב". צירוף שתי המילים יוצר את התרגום – "שינוי לטובה".
• Kaizen (קייזן) הוא תהליך של שינוי או שיפור מהיר בארגון המתבצע באמצעות אירוע קייזן.
• אירוע קייזן מתבצע בהנחיה של יועץ ארגוני המומחה בשיטה וצוות המותאם באופן ייעודי לשיפור הנדרש.
• היועץ הארגוני מגדיר בעיה מסוימת למיקוד באירוע הקייזן.
• במהלך אירוע הקייזן, הצוות ממליץ על מגוון שיפורים קטנים וייעודיים כדי לתת מענה לבעיה הייעודית שנבחרה לאירוע.

מנחה של אירוע קייזן

המנחה של ה- Kaizen (קייזן), צריך להיות יועץ ארגוני בעל ניסיון וותק רב במתודולוגיות (Lean) ניהול רזה. ליועץ ארגוני טוב בדרך כלל יש את הכישורים הנדרשים לניהול אירוע Kaizen (קייזן), ובכלל זב: מיומנות בתהליכי ארגון ושיטות, בקיאות בגישה תהליכית, יכולת השפעה ותקשורת מעולים.
תהליך העבודה של היועץ הארגוני אשר מנחה אירוע קייזן,כולל את השלבים האלה:

1. סקירת הארגון ולימוד המצב הקיים.
2. איתור נקודות התורפה המרכזיות.
3. זיהוי האם Kaizen (קייזן) הוא הכלי הנכון לאיתור פתרונות. אם כן ממשיך לשלב הבא.
4. הגדרת הציפיות מהתהליך הקייזן.
5. בחירת כלי או סט הכלים אשר ישמשו בעת אירוע הקייזן.
6. בחירת צוות.
7. הכנת מפת רשימת ערך (VSM).
8. ביצע ההכנות לאירוע: מקום, זימון כל הצוות לאירוע, הכנת כיבוד ולוח זמנים.
9. ניהול האירוע בהתאם לתוכנית.
10. הגדרת מדדים תקפים.
11. מעקב.

האם Kaizen הנו הכלי הנכון?

כדי להבטיח כי Kaizen (קייזן) הינו הכלי הנכון לשימוש לפתרון בעיה קיימת, יש כמה שאלות בסיסיות אשר צריכות להישאל. לפעמים בעיה יכולה להיות פשוטה לפתרון ולכן ניתן לפתור אותה בעזרת אדם אחד או שניים בתוך שעות ספורות. בעיות אחרות עשויות למעשה להיות סימפטומים של בעיות מערכתיות עמוקות בהרבה אשר יכולים לדרוש משאבים של מספר אנשים ומספר חודשים כדי לאתר ולפתור את הבעיה. Kaizen (קייזן) נועד לבעיות הנמצאות איכשהו באמצע. כדי לבדוק אם קייזן הינו הכלי הנכון יש לשאול את השאלות האלה:

• האם הבעיה הקשורה לזמן מחזור או תפוקה?
  
• האם צוות קטן של אנשים, יכול לוודא כי הבעיה תתוקן בתוך כמה ימים?
  
• האם יש צווארי בקבוק בתהליך אשר מעקבים את ביצוע העבודה?
  
• האם הבעיה ברורה ומוכרת היטב על ידי אנשים רבים?
  

אם התשובות לשאלות לעיל נענו בחיוב, רוב הסיכויים ש Kaizen (קייזן) יעזור.

הכנה

אירוע Kaizen (קייזן) צפוי להיכשל ללא הכנה מצוינת. ברגע שהבעיה זוהתה, היועץ הארגוני אשר מנחה את האירוע יבצע את ההכנות האלה:

• הגדרת המצב הקיים: סקירת תהליך העבודה, גורמים מעורבים בתהליך, מערכות תומכות וכדומה.
  
• הגדרת נקודות התורפה בתהליך.
  
• קביעת חשיבות שלכל נקודת תורפה לצורך הדיון.
  
• קביעת לוח זמנים לביצוע תהליכי החשיבה ומציאת הפתרונות..
  
• קביעת חברי צוות ואימון חברי הצוות בעקרונות הניהול הרזה ושיטת הפעולה של אירוע קייזן.
  
• קביעת מקום מפגש (חדר ישובות למשל) ווידוא כיבוד מספיק ליום שלם.
  
• השגת תמיכה של מקבלי ההחלטות בארגון לאירוע.
  
• קביעת סדר היום.

בחירת כלי

למרות שיש מספר רב של כלים שונים בארגז כלי Lean (ניהול רזה), הכלים הנפוצים ביותר בשימוש באירועי Kaizen (קייזן) הם אלה:

• S5: מדובר בתהליך אשר כרוך בלשאול "למה" 5 פעמים לבעיה כדי להגיע לשורש הבעיה.
  
• תרשים עצם הדג: תרשים עצם הדג הוא התוצאה של אירוע סיעור המוחין הראשוני של צוות ומסייע לצמצם את הרשימה של תת בעיות לפריטי מוקד עיקריים לאירוע.
  
• Paka Yoke: שיטה זו משמשת כדי למנוע מלאי עודף, או כאשר את תוצאות תהליך תשואה יעבור תחילה נמוכה (FPY).
  
• תרשים פארטו: זה תרשים בר המבוסס על עיקרון פארטו שקובע כי 80% מבעיות שנוצרים על ידי רק 20% מסיבות השורש האפשריות. כלי זה יכול לעזור לזהות את הבעיות המשמעותיות ביותר בתהליך.

בחירת צוות

חברי הצוות לאירוע Kaizen (קייזן) ייבחרו בהתאם לפרמטרים האלה:

• המשתמשים בתהליך של השיפור. לדוגמה, אם הבעיה שהוגדרה קשורה בקו ייצור מסוים, העובדים באותו קו ייצור צריכים להיות חלק מאירוע Kaizen (קייזן).
• בעלי מעורבות משנית – כגון נציגים מרכש, הנדסה , ותפ"י.
• אדם זר אחד לתהליך כחבר צוות. אדם זה יכול להיות אחד אשר מכיר את התהליך אבל לא מעורב בו באופן ישיר, כמו מישהו מניהול מוצר, וזאת כדי לספק מבט אובייקטיבי.

Value Stream Mapping) VSM) מיפוי רשימת הערך

• Value Stream Mapping) VSM) מיפוי רשימת הערך, הינו כלי קריטי המשמש כדי להציג את המוצר/תוצר, החומר, ואת זרימת מידע בתהליך.
• במהלך אירוע Kaizen (קייזן), יש למפות את המצב הקיים כדי להגדיר את התהליך כפי שהוא פועל כיום, ולאחר מכן מפת מצב עתידי להראות את הדרך בתהליך המוצע.
• הרעיון הוא לפתח מפת מצב עתידית ולצפות כיצד השינויים ישפיעו על התהליך, האנשים, החומרים והמידע. 
• VSM נועד להראות כיצד שיפורים ב- Lead Time, מלאים או אספקה יכולים להשפיע על התהליך.

שיפור מתמיד

• אחד מתחומי האחריות של מנחה Kaizen (קייזן) הוא לוודא שכולם יתמקדו במטרה.
• המנחה חייב להישאר מאוד מודע למה שקורה סביבו , לעמוד על משמר כדי לדעת מה שכולם עושים, ושכולם יתמקדו בשמירה על המטרה הסופית.
• הדרך היחידה להשיג מטרה זו היא באמצעות שיפור מתמיד.
• דברים חייבים להמשיך לנוע קדימה. אם המנחה מגיע לנקודה שבה נראה כי אין לה פתרון, או הסכמה כללית על דרך פעולה המתאימה, המנחה צריך לעצור, ולהמשיך הלאה.
• יש לזכור כי ב Kaizen (קייזן), גם שיפור מינורי לתהליך משמעות התהליך הוא טוב יותר ממה שזה היה פעם.
• דרך השינוי המהיר, התהליך ישתפר וההתקדמות תימשך.

מדדים להצלחה

• לא ניתן למדוד את תהליך להצלחתו או כישלונו ללא שימוש במדדים להצלחה.
• חשוב מאוד שלקראת סוף אירוע Kaizen (קייזן), מדדים כגון תשואה ראשית, Teak Time (זמן מחזור), עבודה רגילה, זמן אספקה וכד 'יש למדוד על בסיס קבוע וארוך טווח על מנת להבטיח כי השינויים אשר נעשו במהלך האירוע הוטמעו בארגון.

מעקב

• חלק מתהליך Kaizen (קייזן), הוא להבטיח כי המעקב על ביצוע הפעולות.
• בסוף אירוע הקייזון המנחה יפיק תוכנית עבודה מסודרת ליישום השיפור.
• נושאים אשר לא טופלו באירוע ושדורשים התייחסות יטופלו בשבועות הקרובים לאחר האירוע.

.מה Kaizen (קייזן) יכול לעשות?

• יצירת התלהבות והרגש העשייה של כל המעורבים.
• מקדם חקירה ובפתרון יסודי של בעיות.
  
• מסייע לשמור על עלויות נמוכות באמצעות משאבים קיימים.
  
• מאפשר למשתמשי תהליך הזדמנות לראות את פעולתו הפנימית.
  
• מסייע ליצור בעלות והעצמה.
  
• משפר את שביעות רצון בעבודה.
  

לאירועי Kaizen (קייזן), יש את הכוח לשנות את הכיוון ולהתמקד בכל ארגון. כחלק מ- Lean (ניהול רזה), אירועי Kaizen (קייזן) משמשים כדי לשפר את חייהם ותנאי עבודה של עובדים באופן הדרגתי ולאורך זמן, תרבות ארגונית יעילה ועומדת בדרישות התהליך. מהנדסי תעשייה וניהול מיומנים, הנם בדרך כלל המנחים הטובים יותר של אירועי Kaizen (קייזן).

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post אירוע קייזן – ייעוץ ארגוני appeared first on יעד ניהול.

ארגון ושיטות (או בראשי תיבות או"ש), הנו תחום ייעודי בארגון אשר מקורו בחלוצים של הניהול המדעי: טיילור (Taylor) וגילברט (Gilbreth). עבודתם של טיילור וגילברט הניחה את אבן היסוד לתחום הנדסת תעשייה וניהול למתודולוגיות של שיפור תהליכי העבודה, התייעלות ארגונית, ניהול רזה, וחיסכון בעלויות תפעוליות.  

אנשי ארגון ושיטות משתמשים בכלים הנדסיים וכלכליים כדי לבדוק באופן שיטתי את תהליכי הארגון, על מנת לייעל את השימוש במשאבים – כוח-אדם, מכונות, חומרים, מבנים ומשאבים נוספים.

The post ארגון ושיטות – מה זה? appeared first on יעד ניהול.

מספרים על צייר אחד, אשר רצה לצייר את הפנים כי יפות בעולם. מה עשה? חיפש את האדם עם האף הכי יפה ויצייר את האף; חיפש את האדם עם השפתיים כי יפות וצייר את השפתיים; חיפש את האדם עם העיניים הכי יפות וצייר את העיניים; חיפש את האדם עם האוזניים הכי יפות וצייר את האוזניים. כך הלאה עם השער, המצח, הלחיים, הסנטר . . . עד שצייר את כל חלקי הפנים. כאשר היצירה הייתה מושלמת וכל חלקי הפנים צורפו לפרצוף אחד יצא ציור של  . . .מפלצת!

הסיפור על הצייר והציור נכון גם לגבי ארגון. בארגונים אשר אינם קטנים, קיימת חלוקה פונקציונלית ליחידות כגון: כספים, שיווק, ייצור, מכירות, תפעול, רכש, מערכות מידע וכדומה. בארגונים הגדולים ניתן גם למצוא חלוקה לתתי ארגונים לפי אזור גאוגרפיי או ענף עסקי.

אופן הפעולה של מתודת ארגון ושיטות, דוגלת בגרסה כי אין זה מספיק שכל יחידה בפני עצמה תהיה יעילה, רווחית ואיכותית. חייב להיות יחס נכון, התאמה, קשרי גומלין אפקטיביים ואסטרטגיה ארגונית כוללת אחת.

לא סביר בארגון כי למשל מחלקת השיווק תהייה יעילה באופן יוצא מגדר הרגיל, אולם הייצור לא יספק בזמן תוצרת איכותית התואמים לדרישת הלקוח.
קל וחומר, בארגונים גדולים שיש להם סניפים המספקים את אותם השירותים, אולם עקב שיטת תגמול או הגדרת יעדים רדודים, הסניפים למשל יתחרו ביניהם על לקוחות.

הגדרת יעדים, מטרות ותמריצים לעובדים ומנהלים, כך שיהיו אפקטיביים לכלל הארגון, הנה אחת המשימות החשובות של מהנדסי תעשייה וניהול האמונים על ארגון ושיטות.

כאשר מהנדס תעשייה וניהול בוחן תהליכים ומגדיר יעדים ותמריצים, הוא חייב לבחון כל יעד וכל תמריץ, האם הוא טוב ליחידה מקומית והאם הוא טוב לכל היחידות הקשורות בקשרי גומלין לאותה יחידה.

לפני קביעת יעדים או תמריצים, מהנדסי ארגון ושיטות, מנסים לבחון מצבים בהם חשיבה מקומית עלולה לפגוע בחשיבה הכלל ארגונית. כך, מהנדסי ארגון ושיטות מסייעים לעובדים ומנהלים להתמודד עם תרחישים בהם נוצרים דילמות של עובדים כיצד לנהוג? האם לספק את היעד האישי כאשר ייתכן וייפגע היעד הארגוני?

לדוגמה:
מחלקת רכש חייבת לעמוד בתקציב הרכש ובמידת האפשר שואפת להציג להנהלה חיסכון על-ידי רכישת מוצרים או שירותים במחירים זולים. מצד שני המחלקות הזקוקות לרכש מעוניינות במוצרים או שירותים איכותיים אשר באמצעותם, ניתן לספק תוצרים איכותיים ובזמן.

אם היעד של מחלקת רכש יהיה רק לאתר מוצר זול, הדבר עלול בסבירות גבוהה לבוא על חשבון האיכות וזמן האספקה של המוצר. במקרה כזה על אנשי ארגון ושיטות למצוא מנגנון לרכש מיטבי לארגון כך שמצד אחד לא יתבצע רכש של מוצר יקר אשר מספק תכונות מעבר לנדרש ומצד שני לא לרכוש מוצר זול אשר יפגע באיכות התוצרת של הארגון.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ארגון ושיטות – חשיבה ארגונית appeared first on יעד ניהול.

במהלך לימודיו מהנדס התעשייה וניהול לומד את כל היסודות של המתמטיקה, הפיזיקה, הנדסת המחשב, אשר ביחד נותנות את הבסיס האיתן אשר עליו הידע של כל מהנדס בנוי.

אחר-כך נבנה נדבך נוסף בתחומים אשר יחזקו את הידע בתחומים שכל מהנדס תעשייה צריך. סטטיסטיקה, חקר ביצועים, וכל הצד ההתנהגותי: ארגונומיה, פסיכולוגיה וגם הצד של מדעי הניהול, היות ומהנדס תעשייה וניהול צריך להכיר את כל הצד הניהולי של הארגון.

מהנדסי תעשייה וניהול ניתן למצוא בכל מקום בתפקידים מגוונים כמנהל פרויקטים, מנהלי ייצור, מנתחי תהליכים ארגוניים ואחר כל הם מגיעים לכל רובדי התפקידים בארגון אם זה מנהל רכש, מנהל תפעול, מנהלי שיווק, מנהלי משאבי אנוש, וכמובן סמנכ"לים ומנכ"לים.

מהנדס תעשייה וניהול צריך להיות המנצח על התזמורת הוא צריך לאמן את התזמורת צריך להכשיר ולהביא את הכול שיעבוד ביחד בארגון. כלומר אם הארגון רוצה לעשות שינוי צריך משהוא לתכנן את השינוי הזה. מישהו לנתח את התהליכים מישהו לראות לעשות כך שזמני הביצועים יהיו יותר קצרים יותר יעילים שהרווחיות תעלה. היום אין ארגון רציני שאין בו מהנדסי תעשייה וניהול שהם בלב קבלת ההחלטות וההתנהלות של הארגון.

לאחר סיום לימודיו וגם לאחר שהחל בעבודתו המקצועית, מהנדס תעשייה וניהול חייב להיות מעודכן בחידושים, במגמות ובטכנולוגיות חדשות ומתפתחת. ארגונים מצפים ממהנדס תעשייה וניהול, להביא בשורות חדשות אשר יכולות לייעל ולשפר תהליכים ורווחיות.

חשיבות של לימודי כתיבה טכנית למהנדס תעשייה וניהול

לימודי כתיבה טכנית הם בעלי חשיבות רבה למהנדס תעשייה וניהול מכמה סיבות מרכזיות:

1. תקשורת ארגונית: מהנדסי תעשייה וניהול נדרשים לתקשר עם מגוון רחב של בעלי עניין בארגון. כתיבה טכנית מאפשרת להם להעביר מידע מורכב באופן ברור ומדויק.

2. תיעוד תהליכים: חלק מרכזי בעבודתם הוא תיעוד ושיפור תהליכים. כתיבה טכנית טובה מסייעת ביצירת מסמכים ברורים ומפורטים.

3. כתיבת דוחות: כמהנדסים אלו מכינים דוחות ניתוח וביצועים רבים. מיומנויות כתיבה טכנית מסייעות בהצגת נתונים ומסקנות באופן מובנה ומשכנע.

4. הכנת מצגות: הם נדרשים להציג מידע טכני למנהלים ולקוחות. כתיבה טכנית עוזרת בהכנת מצגות אפקטיביות.

5. כתיבת הוראות עבודה: הם מפתחים נהלים והוראות עבודה. כתיבה טכנית מבטיחה שהנחיות אלו יהיו ברורות ומדויקות.

6. ניהול פרויקטים: בניהול פרויקטים, תיעוד מדויק ובהיר הוא קריטי. כתיבה טכנית מסייעת בניהול יעיל של מסמכי הפרויקט.

7. אופטימיזציה של תהליכים: היכולת לתאר ולנתח תהליכים בכתב מסייעת באיתור נקודות לשיפור ואופטימיזציה.

8. תקשורת בין-תחומית: מהנדסי תעשייה וניהול עובדים עם מחלקות שונות. כתיבה טכנית מאפשרת להם לגשר על פערי ידע ומונחים מקצועיים.

9. כתיבת הצעות: הם עשויים להידרש לכתוב הצעות לפרויקטים או שינויים. כתיבה טכנית משפרת את איכות ההצעות ואת סיכויי קבלתן.

10. עמידה בתקנים: בתעשיות מסוימות, עמידה בתקנים ורגולציות דורשת תיעוד מדויק. כתיבה טכנית מסייעת בעמידה בדרישות אלו.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post תעשייה וניהול – קורסים והעשרה appeared first on יעד ניהול.

"פרויקט ERP לשדרוג מערכות הליבה של החברה הוערך ב – 200,000 ₪, אולם התברר כמורכב הרבה יותר ושוויו טיפס ל- 600,000 ₪."

בזמן האחרון אנו עדים לתופעה מדאיגה של ריבוי פניות לבתי משפט, במטרה לפתור סכסוכים על רקע אי עמידה בהבטחות ובהסכמים של חברות הנדסת תעשייה וניהול המיישמות ERP. יש להניח כי כאשר כבר התבצעה פנייה לבית משפט, לשני הצדדים נגרם נזק מהותי ששום פסק דין כבר לא יתקן.

תרחיש של פער עצום בין הערכת תקציב של החברה המיישמת מערכת ERP לבין העלות בפועל אינו דבר חריג. למה זה קורה? כיצד ניתן להימנע מכך? כיצד לתמחר פרויקט ERP כדי לתקצב אותו נכון? כיצד לבחור חברת ייעוץ ארגוני המתמחה ביישום ERP? מתי צריכה להידלק מנורה אדומה, המזהירה כי ייתכן וחברת הייעוץ המיישמת תפסיק את עבודה בטרם עת, בגלל שאינה מוכנה להפסיד יותר.

חברת הייעוץ יעד ניהול המתמחה בתחום הנדסת תעשייה וניהול, והייתה שותפה ביישום מערכות ERP במספר חברות הענק בישראל ובעלת ניסיון של שנים רבות במגוון תחומי ERP. במאמר זה ננסה לתרום ניסיוננו כדי להציג מספר נקודות מחשבה, לטובת מקבלי ההחלטות בארגונים העומדים לפניי יישום מערכת ERP או בוחנים שיפור יכולות המידע של הארגון.

להלן השלבים המומלצים לביצוע לפני תחילת יישום מערכת ERP בארגון:

ניתוח מצב קיים ואיתור נקודות תורפה

יישום מערכת ERP חדשה תייצר בדרך כלל שיטות ונהלי עבודה חדשים, אשר יחליפו פעילות ידנית או מערכות ממוחשבות קיימות. כיוון שכך, הארגון אינו זקוק למסמך עב כרס ויקר הכולל פרטי פרטים של התהליכים הקיימים בארגון. אולם מאידך אין לוותר על שלב זה.
המטרות של ניתוח מצב קיים הן:

• הגדרת כל התהליכים והצרכים של הארגון, כדי שיהיו ברורים לצורך תכנון היישום.
• איתור ומיפוי נקודות התורפה והסיכונים של הארגון.
• המלצות לשיפור שיטות ותהליכים אשר אינם קשורים בהכרח ליישום מערכת ERP.
• סיוע למקבלי ההחלטות בארגון, להבין את הצרכים והיתרונות ביישום מערכת ERP בארגון.

יש לציין כי לעוסקים במלאכה ברמה היום יומית קשה מאוד להתרומם ולראות את הצרכים נטו. לעובדים הפנימיים בארגון בדרך כלל יש נגיעות אישיות,הנובעות מחששות משינויים העלולים להזיק למעמדם או ותפקידם. כמו-כן קיים קושי להתנתק מקיבעון של דרכי העבודה המושרשות בארגון.
לצורך ניתוח המצב הקיים, מומלץ להשתמש גוף מקצועי חיצוני – חברת ייעוץ ארגוני המתמחה בהנדסת תעשייה וניהול, בעל היכולת לשאול את השאלות הנכונות. השימוש בגוף חיצוני הינו בבחינת "אורח לרגע רואה כל פגע".

קבלת אישור עקרוני לתחילת יישום ERP

בשלב זה יש להציג להנהלה הבכירה בארגון, את המסמך המתאר את המצב הקיים, נקודות התורפה וההמלצות.
התהליך ימשיך רק כאשר ההנהלה הבכירה של הארגון תשתכנע כי יישום ERP חשוב מאוד ונדרש לארגון. בשלב זה יש להציג להנהלה הערכה גסה של עלות היישום. על הנהלת הארגון לבחון את היכולת ולהיערך לתקצוב המהלך.
שריון תקציב ו"ברכת הדרך" של ההנהלה הבכירה הנו ייסוד מהותי בכל התהליך.
יש לציין כי, יישום ERP הנו שינוי מהותי בארגון, עובדים החוששים לתפקידם כפועל יוצא של השינוי, עלולים להתנגד ולהכשיל את הפרויקט. גיבוי של ההנהלה הינו קריטי בשבירת התנגדויות אשר אינן אובייקטיביות.

קביעת מנהל פרויקט ERP מטעם הארגון

מנהל הפרויקט חייב להיות שותף מלא לאינטרסים של הארגון ונקי מאינטרסים זרים מול העובדים בתוך בארגון או ספקים חיצוניים.
על מנהל הפרויקט להכיר היטב את תהליכי העבודה בארגון, נקודות התורפה והאינטרסים של הפונקציות בארגון.
על הנהלת הארגון לתת גיבוי מלא להחלטות ולפעילות של מנהל הפרויקט.
מומלץ כי למנהל הפרויקט יהיה בעל רקע בהנדסת תעשייה וניהול, יכולת ניהול צוות, עמידה בלוחות זמנים ותקציב.

התנעה

על מנהל פרויקט ERP ליזום פגישת התנעה. לפגישה יש להזמין מנהלים, בעלי תפקידים ואנשי מפתח בארגון. בפגישה, מנהל הפרויקט יציג בקצרה את האתגרים בהם הארגון מתמודד, הדרכים לפתרון אשר חלקן יהיו ברמת שיפור שיטות והחלק המרכזי יהיה יישום מערכת ERP בארגון.
במעמד זה יש להדגיש את הצורך בשיתוף הפעולה של כולם בהצלחת היישום.
בפגישת ההנעה, על מנהל הפרויקט לבקש לקבל מהנוכחים המלצות על עובדים אשר יכולים להיות חברים בצוות אשר יוביל את היישום.

הקמת צוות פרויקט ERP

אחד החלקים החשובים ביותר ביישום מערכת ERP, הוא ההון האנושי. מומלץ כי כבר בשלב זה הארגון יקים את "צוות הפרויקט", אשר ישולבו בו עובדים בהם הארגון נותן אמון. רצוי כי בין חברי הצוות יכללו מובילי דעה בעלי השפעה על כלל העובדים בארגון.
צוות הפרויקט מיועד להיות גורם מוביל של תהליך היישום וההטמעה ובכך יקטין את התלות בגורמים חיצוניים.
במהלך פרויקט ה ERP, חלק מהחברים בצוות יובילו כל אחד בתחומו את היישום.
בסיום היישום עובדים אלו ימשיכו את הפעילות השוטפת.

קביעת יעדים ומטרות

אחד הנושאים החשובים ביותר בפרויקט ERP הוא הצבת יעדים ומטרות לפרויקט. למהלך זה משמעויות רבות, כגון: בחינת עלות/תועלת, יצירת מדדים להצלחת הפרויקט, סיוע בבחינה ממוקדת יותר של החלופות וגיבוש כל העוסקים במלאכה מול מטרות מוגדרות וברורות.
בכדי להציב את היעדים והמטרות, יש להתבונן בניתוח המצב הקיים ונקודות התורפה אשר אותרו. יש לנסות להעריך את העלות הנגזרת מכל יעד שהוצב ולשקול אותה במונחים של עלות/תועלת. הערכה זו חשובה כלפי הארגון פנימה וכלפי הספקים החיצוניים כאחד. היא גורמת ליישור קו בין הגורמים השונים ומנקה מטרות לא כדאיות או לא מציאותיות. יידע מתחום הנדסת תעשייה וניהול בהחלט יכול לסייע במשימה. בכל מקרה אין לוותר על שלב זה.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ERP – זהירות מתקציב שגוי appeared first on יעד ניהול.

מקצוע הנדסת תעשייה וניהול, דורש להצטיין בשילוב מנצח שלכישורים האלה:

• ראייה מרחבית.
• יכולת איתור נקודות תורפה בתהליכים.
• יכולת יצירתית לאיתור פתרונות.
• פוליטיקה.

במאמר זה נעסוק ביכולת יצירתית לאיתור פתרונות הנדרשת מיועץ ארגוני מהנדס/ת תעשייה וניהול.

נתחיל את המאמר בחידה:

היה היה פעם מגדל סוסים גזעים ולו שלושה בנים.
במותו הוריש את רכושו לשלושת בניו לפי החלוקה הבאה :

• חצי לבן הבכור.
• שליש לבן האמצעי.
• תשיעית לצעיר.

במהירה התברר שכל רכושו, 17 סוסים גזעים.
וכאן העניינים החלו להסתבך.
איך מחלקים 17 סוסים לחצי, שליש ותשיעית?
לא ניתן לחלק 17 ל-2 ולא ל-3 וגם לא ל-9.

התייעצו הבנים ברואה החשבון, במנהל החשבונות, בעורך הדין ובאנשים אחרים אך פתרון לא צמח מזה.
לאחר זמן מה נזכרו בחבר של אביהם המנוח, גם הוא מגדל סוסים, איש חכם ומורה למתמטיקה לשעבר.
האיש הסכים לנסות לעזור להם אך בקש כמה ימים למחשבה. לאחר כמה ימים הוא אמר להם : "אני חושב שפתרתי את בעייתכם".
לפני שהפתרון המבריק של האיש החכם הזה יוצג לכם, קחו לכם זמן למחשבה ונסו לנחש כיצד הוא פתר את הבעיה.

כאן הזמן למהנדסי תעשייה וניהול להפעיל את החשיבה היצירתית:

טוב, זמנכם עבר !

והרי לכם הפתרון האלגנטי.
אמר להם האיש :
"כפי שידוע לכם גם לי יש סוסים גזעים.
אתן לכם בהשאלה סוס אחד ואז יהיו לכם 18 סוסים.

• 18 מתחלק ל-2 והאח הגדול יקבל 9 סוסים.
• 18 מתחלק ל-3 והאח האמצעי יקבל 6 סוסים.
  
• 18 מתחלק גם ל-9 והאח הקטן יקבל 2 סוסים וכך נקיים את צוואתו של ידידי הטוב, אביכם המנוח.

ולסיום 17=9+6+2 ולכן נשאר סוס מיותר שאותו כמובן תחזירו לי".

מוסר ההשכל הוא שלעתים כדי לפתור בעיות סבוכות יש להפסיק לרכז את המאמץ המחשבתי בתבניות המקובלות ולתת לו לפרוץ החוצה למישורים אחרים כדי להגיע לפתרונות יצירתיים.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז מתמחה בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית וכתיבת נהלים.

 לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post שיפור שיטות – חשיבה יצירתית appeared first on יעד ניהול.

מערכת ERP מספקת את הפלטפורמה להכנת פקודות עבודה מול הזמנות או תחזיות ייצור.

פקודות העבודה כוללות פרוט כמות נדרשת לייצור/הרכבה של פריט מסוים וכן ניתוב הייצור למרכזי עבודה.

בסיום הייצור ניתן לדווח באמצעות מערכת ERP על הכמות שיוצרה מול פקודת העבודה. דיווח הייצור מוסיף למלאי את הפריטים אשר יוצרו ומבצע גריעת פריטי ה"בנים" של הפריטים אשר יוצרו מהמלאי.

אולם, מערכות ,ERP בדרך כלל מבססות את מודל הייצור שלהן על "יכולת ייצור אין סופית" (Infinite Capacity). כלומר, מרכז עבודה במערכת ERP (מכונה, עמדת הרכבה וכדומה), יכול לספק כל תפוקה נדרשת, ללא התחשבות בממד הזמן.

במערכת ניהול ייצור ,(Manufacturing Execution Systems) ניתן להגדיר ביחידות זמן, את יכולת התפוקה של כל מוצר בהתאם למרכז עבודה בו הוא ייוצר. כפועל יוצא של המידע החשוב הזה, ניתן להציג על ציר הזמן את תוכנית הייצור של כל מרכז עבודה. כך ניתן לתכנן את הייצור בהתאם ליכולות הייצור של כל מרכז עבודה.

מערכת ניהול ייצור נוצרה במטרה לתת לארגון יכולת לבצע יעילה ואפקטיבית לבצע תכנון קיבולת הייצור .(Capacity planning)

מערכת ניהול ייצור מספקת למנהל הייצור את היכולת להציג מידית את ההשפעה כפועל יוצא של הקדמה או דחייה של ייצור מוצר אחד על חשבון אחר: שינוי מועדי האספקה, עלות השינוי (עלות אתחול וכדומה).

למערכת ניהול הייצור יתרונות רבים המסיעים למנהל הייצור לתת מענה בנושאים חשובים אשר בדרך כלל מערכת ERP אינה מספקת:

• פיקוח מלא על מלאי בתהליך.
• תכנון מיטבי של אתחול מכונות.
• שליטה מלאה ואוטומטית על תפוקת המכונות לפי יחידות זמן.
• מתן הנחיות לעובדים/מכונות על תוכנית הייצור של כל מרכז עבודה באופן פרטני.
• ביצוע דיווחי ייצור אוטומטית בעזרת בקרים מיוחדים.
• פיקוח ומעקב על זמני האספקה של ההזמנות.
• שילוב זמני תחזוקת מכונות בעת תכנון הייצור.
• יכולת שילוב תוכנית ודיווחי איכות של ייצור/הרכבת פריטים.

יעד ניהול  בהובלת רן פרייז מומחים בהתייעלות ארגונית, כתיבה טכנית ונהלים.

 צריכים עזרה? צרו קשר עכשיו: 077-5490026

The post ERP – ניהול הייצור appeared first on יעד ניהול.

במערכות ERP מתקדמות ניתן להגדיר גרסאות ייצור, לפריט ייצורי.
גרסאות הייצור, הן אלטרנטיבות לתכנון ייצור המוצר, במרכז עבודה חלופי ועם נתוני ייצור המשתנים בהתאם.

גרסאות הייצור, מסייעות לצוות יועצים ארגוניים ממחלקת תפ"י (תכנון פקוח הייצור) של הארגון, לתכנן חלופות לייצור מוצר, במקרה של הפסקות בעבודת מרכז עבודה מסוים לצורך תיקון תקלות, תחזוקה או עומס יתר של עבודה.

ניתן להגדיר את גרסת הייצור החלופית, כגרסת בררת מחדל זמנית במערכת ERP (מתאריך עד תאריך). במקרה זה בכל הרצת מהלך אוטומטי המשתמש בנתוני ייצור המוצר (למשל "פיצוץ עץ מוצר"), המערכת תתחשב בנתוני גרסת הייצור החלופית, לאורך כל תקופת הזמן כפי שהוגבלה.

לא בכל מערכת ERP קיימת פונקציה של הגדרת גרסאות ייצור. במערכות בהן קיימת פונקציה של גרסאות ייצור, עדיין צריך לדעת שככל שמערכת משוכללת יותר, ניתן יהיה לשנות בגרסאות הייצור יותר משתנים.

כאשר בוחרים מערכת ERP רצוי לבחון, האם הארגון זקוק לפונקציה של עץ מוצר חלופי? אם כן, האם במערכת/ות אשר הארגון בוחן קיימת הפונקציה? ואם כן האם המשתנים הקיימים מתאימים לדרישות הארגון?

בכל מקרה כפי שאנו מזכירים כמעט בכל הזדמנות – יש להימנע ככל שניתן מביצוע שינויים ייעודיים לארגון במערכת. מערכת ERP הנה תוכנת מדף, כל שינוי במערכת דורש מבית התוכנה תחזוקה ייעודית לארגון. תחזוקה ייעודית הנה מקור להגדלה משמעותית של עלויות התחזוקה ומקור נוסף ומהותי לבאגים באפליקציות המערכת.

יעד ניהול – בהנהלת רן פרייז היא חברת ייעוץ המתמחה בכל תחומי הנדסת תעשייה וניהול, ארגון ושיטות, כתיבת נהלים, ניהול רזה. לפרטים ניתן ליצור קשר למספר: 077-5490026.

The post ERP – גרסאות ייצור appeared first on יעד ניהול.

שיטת תיוק חדשנית – יעוץ ארגוני בשיפור שיטות תהליכים בארגון חיסכון בכסף.

תיאור המצב הקיים

חברת ייעוץ ארגוני יעד ניהול זומנה לבצע פרויקט יעוץ ארגוני מארגון גדול מספק שרות למאות אלפי לקוחות בישראל. הארגון מספק שרות באמצעות סניפים הממוקמים במרכזי ערים בכל רחבי הארץ. הפעילות מול הלקוחות מתועדת בחתימת הלקוחות על מיליוני מסמכי נייר בכל שנה. החוק מחייב את הארגון לשמור מסמכים אותנטיים לתקופות שונות ולאחזר אותם לפי דרישה.

מטרת העבודה: חיסכון בעלויות תפעוליות

ניתוח המצב הקיים

ניתוח תהליכים מפורט, הנו שלב קריטי בכל עבודת שיפור שיטות. על בסיס ניתוח התהליכים, יוצעו ויבחנו פתרונות לחסכון והתייעלות. חוסר במידע או מידע לא נכון, עלול לגרום בדיעבד לבחירת פתרון לא מתאים אשר יגרום נזק כספי ו/או פגיעה במוניטין של הארגון.

במהלך ניתוח המצב הקיים, הוגדרו התהליכים האלה:

• במהלך יום העבודה בסניף, המסמכים המיועדים לשמירה נערמים על שולחן העובד.
• מידי שבוע עובד הסניף, אוסף מעמדתו את כל מהמסמכים המיועדים לשמירה ומעביר אותם לארכיון פנימי של הסניף.
• הארכיון הפנימי מכיל קבוצות קלסרים. כל קבוצת קלסרים מכילה מסמכים מסוג חומר ייעודי אחד. בתוך הקלסרים המסמכים מסודרים בסדר רץ לפי תאריכים או מספר רץ.
• לצורך תיוק המסמכים, עובד הסניף ממיין את המסמכים לפי סוג ואחר-כך מתייק אותם בקלסרים הייעודיים בהתאם לסדר הקבוע בקלסר.
• כאשר הארכיון הפנימי של הסניף מתמלא, מגיע עובד מומחה של הארגון ומפנה קלסרים מארכיון הסניף לארכיון המרכזי.
• בארכיון המרכזי החומר נשמר עד תום תקופת השימור שלו ואחר כך מבוער.

נקודות התורפה המרכזיות והחסמים המפריעים להשיג את המטרה:

לאחר שהמצב הקיים ברור, מוגדרים החסמים והתקלות אשר מפריעים להשיג את המטרה. יש לנסות ולכמת כל נקודת תורפה במדדים של כסף או זמן.

המקרה שלנו נמצאו שתי נקודות תורפה מרכזיות:

•  עבודת התיוק בסניפים מסיטה תשומות וזמן יקר מהפעילות המרכזית של הארגון.
• בזבוז שטח יקר בסניפים הממוקמים במרכזי ערים לצורך אחסון מסמכים (עלות הארנונה, השכרת המבנה, דמי תחזוקת מבנה וכדומה במרכז עיר יקרים במיוחד).

פתרונות

הפתרונות לנקודות התורפה יכולים להיות קלסיים בהלימה למה שנלמד באקדמיה. אולם, בדרך כלל כאשר מזמינים חברת ייעוץ מצפים גם לפתרונות יצירתיים וחדשניים.

לדוגמה, אחד מהפתרונות של יעד ניהול לחיסכון בכסף ובתשומות תפעוליות, כמפורט:

• על כל מסמך בעת הפקתו יודפס בר-קוד המכיל נתוני מפתוח חד ערכיים של המסמך.
• בסוף יום עבודה, כל עובדי הסניף יניחו את הטפסים אשר הפיקו במהלך אותו היום, בתיבת תיוק מיוחדת.
• כאשר תיבה תתמלא היא תועבר לארכיון הפנימי של הסניף.
• אחת לתקופה קבועה וקצרה התיבות יועברו מהארכיון הפנימי של הסניף לארכיון המרכזי.
• בארכיון המרכזי יוזרמו למערכת ממוחשבת נתוני זיהוי כל המסמכים (ההזרמה תתבצע במהירות באמצעות קורא בר-קוד אשר תוכנן לקרוא את הבר-קוד המודפס על המסמכים).
• בעת ההזרמה המערכת תחשב אוטומטית את מועד הביעור של כל מסמך.
• המסמכים יונחו בתיבות גניזה בהתאם למועד הביעור של המסמכים (הדבר יאפשר ביעור תכולת תיבה שלמה במועד אחד וידוע מראש).
• במערכת הממוחשבת יישמרו נתוני המפתח חד ערכיים של המסמכים ומיקומם בתיבות הגניזה (הדבר יאפשר אחזור המסמכים לפי צורך).
• תיבות הגניזה ישמרו בארכיון עד הביעור במועד אשר נקבע.

בחינת היחס עלות/תועלת של הפתרון

כדי לבחון את התועלת של הפתרון לארגון יש להגדיר מדדים להצלחה.

קביעת מדדים להצלחה הנו תחום רחב אשר יפורט בהרחבה במאמר נפרד. בשלב זה ננסה לבחון את הפתרון שלנו מול המדד – כסף.
אנו נבחן כמה יישום הפתרון יעלה לארגון? וכמה כסף הארגון ירוויח או יחסוך מהיישום? 

עלויות

העלויות ליישום הפתרון כוללות: רכישת מערכת מידע אשר תתמוך התהליך, הגדלת קיבולת ארכיון מרכזי.

העלות בפועל ליישום הפתרון הסתכמה ב – 500,000 ש"ח.

החיסכון

חיסכון בשטחי אחסון יקרים בסניפים הממוקמים במרכזי ערים (ארנונה, שכירות, דמי ניהול)  – חיסכון של 2,000,000 ש"ח בכל שנה.
חיסכון בזמן של עובדי הסניפים – 12.5 משרות.

במהלך העבודה הומלצו פתרונות נוספים שחסכו כסף רב נוסף.

יישום הפתרון

 תקצוב ותכנון זמנים גס

בהתאם להערכת העלות הכספית של הפרויקט, יש לקבל מהנהלת הארגון תקציב ליישום הפרויקט.

את היישום יש לחלק לאבני דרך מרכזיות. לכל אבן דרך יש לתת הערכת זמן לסיום הביצוע וכן הקצעת תקציב ייעודית מתוך מהתקציב הכולל.

הקמת צוות פרויקט

צוות הפרויקט יכלול את הפונקציות הבאות:

• מנהל הפרויקט: למנהל הפרויקט תהיה אחריות כוללת על היישום, עמידה בתקציב ובלוח הזמנים. מנהל הפרויקט ישמש כגורם מטווח בין הנהלת הארגון לצוות הפרויקט.
• מנהלי תחום ייעודיים: מנהל הפרויקט יחלק את היישום לתחומים למשל: מחשוב, הדרכה, כתיבת נהלים, כוח-אדם, בינוי וכדומה. לכל תחום ימונה מנהל תחום אשר יהיה אחראי על ביצוע המשימות אשר יוגדרו בתחום אחריותו. מנהלי התחום יסייעו למנהל הפרויקט להכין תוכנית עבודה ותקציב מפורט. במהלך היישום, מנהלי התחום יוודאו ביצוע המשימות אשר באחריותם בהתאם לוח הזמנים והתקציב אשר נקבע.

הכנת תוכנית עבודה מפורטת

מנהל הפרויקט בעזרת חברי צוות הפרויקט ירחיב את תכנון הזמנים הגס למשימות מפורטות. כל משימה צריכה לכלול את הנתונים הבאים: תאור המשימה, אחראי לביצוע, תאריך תחילה וסיום הביצוע. כמו כן יש לבחון ולהציג בתוכנית תלות או דרישות מקדימות לביצוע המשימות.
אחת לתקופה תתקיים ישיבת סטטוס בה חברי צוות הפרויקט יעדכנו את מנהל הפרויקט על התקדמות ביצוע המשימות. מנהל הפרויקט יעדכן את תוכנית העבודה וידווח להנהלת הארגון על ההתקדמות.

פעילויות מרכזיות ביישום

• התאמת מערכות המידע: מערכות המידע הם כלי קריטי ביישום. לא ניתן לבצע את היישום ללא מערכות מידע תומכת. השלבים בהתאמת המערכת כוללים: אפיון המערכת, פיתוח או רכישת התוכנה, התאמת החומרה לדרישות המערכת החדשה, בדיקת המערכת מול האפיון, התאמת רשת התקשורת לפעילות בעומסים הצפויים.
• כתיבת נוהלי עבודה: נהלי עבודה יסדירו תהליכי עבודה אחידים בכלל הארגון. הנהלים צריכים להקיף את כל התהליכים בצורה מסודרת וברורה. בנוסף הנהלים יכללו הגדרת הסמכויות, אחריות ואמצעי בקרה ודיווח.
• הדרכה: הטמעת תהליכים חדשים בעשרות סניפים בכל רחבי הארץ הנו פרויקט בפני עצמו. רצוי להקים צוות הטמעה והדרכה לסניפים. כל חבר בצוות יקבל אחריות ליישום התהליכים החדשים בקבוצת סניפים. חברי הצוות יעבירו הדרכות פרונטליות לעובדי הסניפים ויתפקדו כגורם מתווך לשאלות ותשובות בין עובדי הסניפים לצוות הפרויקט. רצוי לבחון אפשרות להשתמש גם באמצעי הדרכה נוספים כגון – E-learning.
• פיילוט: הפיילוט יתבצע על קבוצה קטנה של סניפים לפני הטמעת תהליכים חדשים בכל סניפי הארגון. בפיילוט ייבחנו התהליכים החדשים והמערכת הממוחשבת. לאחר הפיילוט יופקו לקחים ותעודכן התוכנית הכוללת ליישום בכל הסניפים.
• Roll Back:  לפני תחילת היישום יש להכין תוכנית חירום למקרה של כישלון היישום. התוכנית תציג תהליך להחזרת פעילות הארגון לתהליכים כפי שהיו מלפני היישום החדש, תוך מזעור נזקים אפשריים.
• העברת השרביט לעובדי הארגון: בסיום הטמעת התהליכים החדשים, צוות היישום יסיים את תפקידו והפעילות השוטפת תועבר לעובדי הסניפים. שלב זה הנו שלב חשוב אשר חובה לתכננו בקפידה. הארגון צריך לקבוע פונקציה אשר תשמר את הידע הכולל של התהליכים. פונקציה זו תהיה אחראית על: עדכון הנהלים, מענה לשאלות, הדרכה ורענון, מענה והערכות לכניסת שינויים כגון: מערכות חדשות, שינוים ברגולציה, כניסת טפסים חדשים וכדומה.

פרויקט שיפור שיטות והתייעלות ארגונית המוצג לעיל, הנו רק דוגמה קטנה מתוך מפרויקט גדול הרבה יותר שבוצע בחברה.

The post ייעוץ ארגוני – דוגמה מעשית appeared first on יעד ניהול.

שכר עידוד מיועד לעובד שכיר, לכן בכל שיטות שכר עידוד קיים מינימום שכר מובטח לעובד. השכר המובטח משולם בגין נוכחותו של העובד ללא קשר ליעילות ולתפוקה. שכר העידוד בכל השיטות (קו ישר, קו עקום) מבוסס על העיקרון של תשלום פרמיה כפונקציה לינארית של תפוקת העובד ביעילות מעל הנורמה (רמת יעילות מוסכמת).

קביעת הנורמה

לצורך קביעת הנורמה קיימות שיטות קלסיות הנלמדות בפקולטות להנדסת תעשייה וניהול. רצוי לפני קביעת הנורמה לבצע חקר עבודה, מדידות עבודה כדי לשפר שיטת עבודה ולתכנן את תהליך עבודה אופטימלי. לעתים קרובות ביצוע תהליך שיפור שיטות ותהליכים יכול לייעל את העבודה עוד לפני קביעת שיטות שכר עידוד. הנורמה אשר נקבעת הינה 100% יעילות של עובד ללא מאמץ מיוחד, כאשר היעילות האופטימלית הנה 133%.

מתי העובד יקבל שכר עידוד?

העובד יקבל שכר קבוע כל עוד יעילותו יחסית לזמן עבודתו היא עד הנורמה. הנורמה לצורכי שכר עידוד בדרך כלל נקבעת ל- 100% יעילות, אולם יש מקרים בהם מקבלי ההחלטות בארגון קובעים תחילת תשלום פרמיה תחל ביעילות הקטנה מ 100%.

שיטת אחוז מול אחוז

שכר העידוד ישולם כאשר העובד יגדיל את יעילותו מעל הנורמה. עבור כל אחוז בהגדלה היעילות העובד יקבל תמורה כספית קבועה. שיטה זו טובה כאשר הנורמה נקבעה בצורה מקצועית על-ידי יועץ ארגוני איש תעשייה וניהול. כמו כן רצוי להפעיל שיטה זו כאשר יש צורך אמיתי להגדיל את יעילות העובדים כך שתפוקות ינוצלו למכירה והגדלת רווחיות ולא להגדלת מלאי מיותר.

שיטת הלסי (או פרמיה מוגדלת ופרמיה מוקטנת)

בשיטה זו מקבלי ההחלטות בארגון משנים (מגדילים או מקטינים) את התוספת המשולמת בגין כל אחוז גידול בהתייעלות מעל הנורמה. שיטה זו מאפשרת למקבלי ההחלטות להמריץ או לדכא את הרצון של העובד להתייעל

• בשכר עידוד של פרמיה מוגדלת (מואצת) עבור כל אחוז גידול בהתייעלות תשולם תמורה כספית קבועה גבוהה יחסית. כך ניתן להמריץ עובדים לעבוד ביעילות גבוהה מהבסיס שנקבע.
• בשכר עידוד של פרמיה מוקטנת (מואטת) עבור כל אחוז גידול בהתייעלות תשולם תמורה כספית קבועה נמוכה יחסית. כך ניתן לדכא את התמריץ לעבוד ביעילות.

שיטת LOW TASK

יש מקרים בהם לעובד אין שליטה מלאה על כמות התפוקה היות וקיימת תלות בגורמים חיצוניים/פנימיים אקראיים המשפיעים על כמות העבודה הנדרשת.
למשל כניסת לקוחות, כניסת מכשירים לתיקון, פניות לטיפול וכדומה. במקרים אלו,העובד עלול להתייאש עם הפרמיה תחל ביעילות הנורמלית (100%).
כדי לעודד את העובד גם כאשר הוא נאלץ להמתין לעבודה קיימת שיטת שכר עידוד המתחילה לשלם פרמיות היעילות נמוכה מהנורמה.
מקובלות שתי שיטות המתחילות את הפרמיה ב- 80% מהנורמה או 66.7% מהנורמה.

The post שכר עידוד – שיטת הקו הישר appeared first on יעד ניהול.